1. Resumen
2. Introducción
3. La Dirección de Recursos humanitarios y el Subsistema de Desarrollo
4. Sistema de adiestramiento y capacitación
5. Método de entrenamiento
6. Propuesta de un Sistema de Políticas para el Subsistema de Desarrollo de Recursos humanitarios
7. Políticas propuestas relacionadas con la capacitación y prosperidad de recursos humanos
8. Beneficios de las políticas propuestas
9. Conclusiones
10. Referencias Bibliográficas

Resumen

La Dirección de Recursos humanitarios (DRH) es un proceso integrado por varios subsistemas, los cuales tienen una estrecha relación y persiguen un objetivo común: mantener, desarrollar y gestionar el personal necesario para cumplir, eficientemente, los objetivos de la empresa. En este proceso la capacitación es una actividad constante con el objetivo de lograr que el individuo adquiera los conocimientos necesarios en su puesto de trabajo.

La presente investigación aborda conceptos y enfoques de esta práctica en la DRH, con el objetivo de proponer un conjunto de políticas que se ajusten al Subsistema de Desarrollo de Recursos humanitarios en las organizaciones.

Palabras clave: dirección de recursos humanos, capacitación, prosperidad, formación, políticas de dirección de recursos humanos.

Introducción

La actividad de Recursos humanitarios ha estado condicionada, desde el surgimiento de la sociedad humana, por la propia acción del hombre y el tratamiento que se le ha dado como factor fundamental de la actividad empresarial, ha cambiado en el curso de los años.

Con el surgimiento de la Gestión de Recursos humanitarios, como resultado de la expansión de la revolución industrial, se trató de garantizar que se tuviera en la empresa al personal adecuado.

El rápido prosperidad de la industrialización provocó grandes cambios en el campo de los Recursos humanitarios. De repente el actividades comerciales de trabajo se fue volviendo más sofisticado, al mismo tiempo que se situó la imposición de intensa oferta. El profesional de Recursos humanitarios, poco habituado a esta nueva coyuntura y sin la preparación suficiente para enfrentar la situación, tuvo que improvisar los medios de cumplir su organización para sus operaciones. Casi al mismo tiempo tuvo que encontrar soluciones para desarrollar los Recursos humanitarios disponibles y adecuarlo a la tecnología en prosperidad, y encontrar condiciones para retenerlas en su organización. Y más adelante, tuvo que crear y estimular cambios en la organización para adecuarlas a la nueva conciencia adquirida mediante la preparación y el prosperidad personal.

A medida que se hacían inversiones en formación y en prosperidad, los Recursos humanitarios adquirían nuevas expectativas que exigían mejores condiciones generales de trabajo, y de la aplicación de nuevas habilidades.

Hoy el panorama de desafíos que el área de Recursos humanitarios ofrece es algo espléndido. El profesional de Recursos humanitarios para actuar en términos organizacionales, y no simplemente dentro de una visión microscópica y departamental. Sus estrategias de trabajo tienden a situarse en el nivel global, organizacional, sistémico o no, simplemente en detalles moleculares o en planos aislados, circunstanciales, independientes y efímeros.

Y la eficacia de los productos y servicios que brinda, basándose en el protagonismo de los Recursos humanitarios.

Indagando en el tema de la Gestión o Dirección de Recursos humanitarios se vislumbran relaciones conceptuales multisistémicas, materializadas en el enfoque de sistema de la dirección en la organización y en la particularidad de gestionar personas como un "recurso" dentro de la organización. Lo antes evidenciado corrobora el objetivo de esta investigación: realizar un análisis teórico-metodológico que patentice la sinergia conceptual y le relación sistémica de la Gestión de Recursos humanitarios y explicite un conjunto de políticas como guía de todo este proceso en la organización.

Esta investigación esta estructurada en dos capítulos, en el Capítulo I se realiza un análisis teórico del surgimiento y prosperidad de la Gestión de Recursos humanitarios, así como los propósitos y contenidos del subsistema objeto de estudio, de esta manera se podrá establecer una relación entre lo general y lo particular. En el segundo capítulo donde se elabora una propuesta de políticas, buscando guindar la eficiencia en el proceso de prosperidad (capacitación y formación) del personal de la empresa.

En el logro de los resultados de esta investigación fueron utilizados diferentes métodos de investigación, entre los cuales e encuentran: métodos generales como el análisis – síntesis, y otros particulares como: entrevistas, cuestionarios, observación directa y entrevistas.

Capítulo I:

La Dirección de Recursos humanitarios y el Subsistema de Desarrollo

• La Dirección de Recursos humanitarios (DRH) en la empresa

En el competitivo mundo empresarial de hoy en día, el éxito depende cada vez más de una gestión eficaz de los RH. Las estructuras y la tecnología pueden copiarse fácilmente. Sin embargo el factor que hace que una empresa transcurra diferente (ya transcurra en el sector industrial o en el sector de servicios; en el sector público o en el privado) son las personas. La calidad de los empleados de la empresa, el entusiasmo y la satisfacción que tengan con sus trabajos, y el que consideren que el trato que reciben es justo; todo ello influye de manera importante en la productividad de una empresa, en la calidad del servicio que proporciona a sus clientes, en su reputación y en su supervivencia.

En definitiva, lo más importante en el competitivo medio empresarial de hoy son las personas. Debido a que los RH son decisivos en todos y cada uno de los elementos que componen una empresa, su gestión eficaz es responsabilidad de todos los directores de todas las áreas funcionales: contabilidad, administración, marketing, ventas e incluso recursos humanos.

• El sistema integral de Recursos humanitarios

Partiendo del concepto de gestión (de acuerdo con el Diccionario Ideológico de la Lengua [1]), como la acción y efecto de gestionar y entendiendo por gestionar la realización de diligencias encaminadas a la obtención de un negocio o beneficio empresarial y tomando a las personas como los recursos activos de las organizaciones, podría decirse que la Gestión de Recursos humanitarios (Lauart. P 1994, [2]) sería "El conjunto de actividades que pone en funcionamiento, prosperidad, y moviliza a las personas que una organización necesita para realizar sus objetivos". De esta definición se desprende lo siguiente:

• 1. En el proceso de Gestión de Recursos humanitarios intervienen todos los miembros activos de la empresa, entendiéndose por tales: La dirección general de tareas de mando, los asalariados con la negociación de un contrato y los representantes del personal.

• 2. Para poner en funcionamiento a las personas de una organización necesitamos definir las políticas del personal y articular las funciones sociales considerando los objetivos de la organización (Premisa estratégica)

• 3. Pero además se necesitan métodos para conseguir, conservar y desarrollar los Recursos humanitarios (premisa operativa)

• 4. todo ello no podrá ser llevado a cabo sin la ayuda de instrumentos administrativos reglamentarios e instrumentado (premisa logística)

Este debería ser el procedimiento habitual, normalmente los procesos operativos deberían basarse en la estrategia y general los cometidos logísticos.

1.2. Proceso de Dirección de Recursos humanitarios en la empresa.

La DRH es el conjunto de prácticas, técnicas y políticas que buscan la integración y la dirección de los empleados en la organización de forma que éstos desempeñen sus tareas de forma eficaz y eficiente y que la empresa consiga sus objetivos. Estas grandes prácticas y políticas deben basarse en los grandes planteamientos de la empresa al largo plazo, en su planificación estratégica.

Para que la DRH exista, es preciso que exista una organización y personas que actúen en ella. Para que se pueda comprender adecuadamente las técnicas de la DRH, es necesario entender las bases sobre las cuales trabajan: las personas y las organizaciones; sin dejar de reconocer que ambos se desarrollan en el entorno. En realidad es difícil separar a las personas de las organizaciones y viceversa, pero lo más importante es su interacción en función el cumplimiento de los objetivos de la empresa. La DRH estudia la persona, en una organización, desde dos alternativas (Chiavenato. I 1988 [3]):

1. Las personas como personas: dotados de características propias de personalidad y de individualidad, aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones y objetivos individuales (Disciplinas Comportamiento humano, comportamiento organizacional)

2. Las personas como recursos: dotados de habilidades, capacidades, destrezas y conocimientos necesarios para desarrollar la tarea organizacional.

Por su parte, las organizaciones, son sistemas extremadamente complejos, que están compuestos por actividades humanas en diversos niveles de análisis. Las cuales son consideradas como sistemas abiertos. La DRH, tiene en cuenta el entorno como un microsistema, a la organización como un sistema abierto (al entorno) y al individuo como un microsistema abierto que interactúa con los dos anteriores

Producto a la complejidad de la relación que existe entre personas y organización y para facilitar el estudio, la DRH enfoca a la persona y a la organización como sistemas abiertos que interactúan constantemente entre sí. El enfoque de sistema abierto (aplicado a la empresa) concibe su esencia como una relación totalmente dinámica, integrada con su ambiente, que recibe varios insumos y los transforma en materiales, energía e información, por lo que el sistema no es solamente abierto en relación con su medio ambiente, sino también en relación consigo mismo. Al respecto, Chiavenato I. (1988)[4] aborda el enfoque sistémico de la DRH desdoblado en tres niveles de análisis:

• 1. A nivel social (microsistema): es una categoría ambiental, o transcurra, la visualización de la compleja sociedad de organizaciones. El entorno.

• 2. A nivel de comportamiento organizacional (sistema): se visualiza la organización como una totalidad que interactúa con su ambiente y dentro del cual se interrelacionan sus componentes entre sí y con el ambiente.

• 3. A nivel del comportamiento individual (microsistema): permite una síntesis feliz de varios conceptos sobre el comportamiento, motivación, aprendizaje y una mejor comprensión de la naturaleza humana.

La DRH está constituida por subsistemas independientes, que representan esferas de acción que deben desarrollarse y que se encuentran estrechamente interrelacionados (Sherman y Boblander, 1994[5]):

• 1. Subsistema de alimentación o provisión de RH

• 2. Subsistema de aplicación de RH.

• 3. Subsistema de mantenimiento de RH.

• 4. Subsistema de prosperidad de RH

• 5. Subsistema de control de RH.

Este está constituido por subsistemas que representan enfoques de acción que deben desarrollarse y que se encuentran estrechamente interrelacionados.

1- Subsistema de Asimilación Este subsistema incluye la investigación del actividades comerciales, la mano de obra, el reclutamiento y la selección.

2- Subsistema de Mantenimiento En este subsistema aparece la remuneración (administración de Salarios) planes de beneficio Social, higiene, seguridad en el trabajo, registros y controles de personal.

3- Subsistema de Aplicación Incluye el análisis y descripción de los cargos, integración o inclusión, evaluación de méritos o de desempeño, movimiento de personal (tanto en sentido vertical, como horizontal o diagonal

4- Subsistema de prosperidad de Recursos humanitarios que incluye el entrenamiento y los planes de prosperidad personal.

5 - Subsistema de control Incluye el banco de datos, Sistema de información de Recursos humanitarios (recolección de datos, tratamientos de los mismos, estadísticos, registros, informes, mapas, demostraciones) y auditoria de Recursos humanitarios.

Estos subsistemas son extraordinariamente variables aunque interdependientes. Si uno cambia en una dirección no significan que los otros cambien exactamente en la misma dirección y medida. No siendo establecidos de una manera única. Son Contingentes o situacionales: varían de acuerdo con la organización y dependencia de factores ambientales, organizacionales, humanos y tecnología.

Estos subsistema son íntimamente interrelacionados e interdependientes (tal como muestra la figura a continuación), su interacción hace que cualquier modificación ocurrida en uno provoque influencias sobre los demás, los cuales realimentarán nuevas influencias en otros y así sucesivamente. Además, estos subsistemas forman un proceso a través del cual los RH son captados, atraídos, aplicados, mantenidos, desarrollados y controlados por la organización. El proceso no sigue obligatoria y frecuentemente la secuencia lógica porque existe interacción entre los subsistemas. Es necesario aclarar que estos subsistemas no son establecidos de manera única, son contingentes o situacionales, varían de acuerdo con la organización y dependen de factores ambientales, organizacionales, humanos, tecnológicos, etc.

Figura 1.1. Subsistemas de Dirección de Recursos humanitarios

Fuente: Modificado de Chiavenato. I. "Administración de Recursos humanitarios" Edición MES

La transformaciones actuales requieren más que nunca que la reflexión y la acción transcurra una unidad inseparable, que lo uno y lo otro se de y se apoye dentro de la empresa. Esto implica profunda consecuencia no solo al interior de las empresas en la conformación de nuevos sistemas de trabajo sino en la relación con otros niveles de dirección

De manera que el objetivo debe ser ayudar a desarrollar la Gestión de Recursos humanitarios desde la perspectiva en que se encuentra cada empresa en particular y apoyar el avance hacia enfoques estratégicos, teniendo en cuenta que los distintos enfoques no son excluyentes, y que es necesario socializar los conocimientos que permitan el prosperidad de nuevos métodos y estilos de dirección

A esto debe ayudar, la caracterización de los estadíos en cada caso, evitando pedir requisitos únicos para todos. El avance hacia la Gestión de Recursos humanitarios solo es posible en la medida en que se avanza en el prosperidad de una cultura organizacional que sustente la nueva dirección y organización empresarial.

De manera general, los Recursos humanitarios se siguen identificando con las personas, y se siguen tratando no como dirección principal sino como actividad secundaria o de apoyo, criterio similar el de algunos autores reconocidos hace dos décadas atrás, y cuando se reconoce formal y estructuralmente, en la práctica no se cuenta con ellos como área en las direcciones principales de la entidad. Esto es criterio, sobre todo a nivel de base en las entidades.

La Gestión de Recursos humanitarios no es ni puede ser solo un problema técnico resuelto técnicamente. No es posible repetir la intencionalidad de otros tiempos y otras sociedades y otros modelos de dirección empresarial, como si esta problemática fuera ajena a las contradicciones de las políticas a las condiciones sociales.

Más que problemas de modelos, es un problema de políticas, de las soluciones propuestas y de cómo hacerlo en la práctica. El aspecto esencial y central de la Gestión de Recursos humanitarios es que su orientación debe ser predominantemente social, al interior y al exterior de la calidad, dirigida al individuo y a su inserción y prosperidad como parte de un grupo.

Desde la definición de los recursos humanos consideramos no como personas ni recursos de una entidad, como otros recursos cualesquiera sino como las capacidades, potencialidades, experiencias de las personas, que también tienen valores, motivación, necesidades, intereses aspiraciones queda claro que no se organiza ni administra como se administraba tradicionalmente el personal.

1.3. El subsistema de Desarrollo en la Dirección de Recursos humanitarios.

Las personas constituyen el recurso eminentemente dinámico de las organizaciones. Los Recursos humanitarios presentan una increíble aptitud para desarrollar nuevas habilidades y obtener nuevos conocimientos y modificar aptitud y comportamientos.

Existe una amplia variedad de medidas disponibles que las organizaciones pueden utilizar para desarrollar sus Recursos humanitarios y que se explica a continuación:

La Formación

Toda empresa exige unos conocimientos, ciertas habilidades y unos procedimientos que deben seguirse para lograr el éxito perseguido. Tales exigencias actúan como barreras que limitan la competencia dentro de un sector específico; el que dispone de las mismas logra el éxito, pero si todo el mundo pudiera lograrlas, el éxito pasaría a ser normal en dicha actividad y, por tanto, no se aceptaría como tal éxito. Esas destrezas especiales, esos conocimientos y los métodos de que se sirven las personas al realizar su trabajo son características de los empleados de la empresa; o las traen consigo cuando se incorporan o deben aprenderlas mientras trabajan para la misma.

El éxito en cualquier actividad empresarial depende de la efectividad de las personas para conseguir los objetivos establecidos. Para cumplir estas metas, se debe de dotar al personal de la formación adecuada. Tanto si los empleados son ya miembros de la empresa, poseen una antigüedad, como si son recién contratados, en cualquier momento precisarán de formación, para ayudarle a ajustarse rápidamente a lo que la organización exige. La formación es algo que se debe de llevar de forma continua. Cada vez que se le indica a alguien como debe de realizar su trabajo, se le estará capacitando para un mejor rendimiento. Cada vez que se dan pautas o se comenta o discute un nuevo sistema de trabajo, se está también capacitando a alguien.

Cuando la formación es un asunto que preocupa a la empresa y se concreta en una sensible política, el personal al nivel que transcurra adquirirá mayor destreza en sus funciones, accederá a nuevos puestos de trabajo que se implanten en la empresa, con lo que se logrará una mayor eficacia, reduciendo las tasas de accidentes, más productividad, etc. Una sensible política de formación ayuda tanto a los trabajadores veteranos como a los más nuevos, permitiéndoles desplegar todas sus capacidades en el puesto de trabajo. En definitiva, podemos decir que los individuos pasan a ser la principal ventaja competitiva de la empresa, ya que hay una creciente evidencia que sugiere que si una gestión eficaz de personal no es posible obtener todas las ventajas que ofrecen las tecnologías.

La formación de personal se viene perfilando como un área prioritaria, dentro de los objetivos de gestión de personal, debido a que influirá decisivamente en las respuestas a muchas de las exigencias del entorno y específicas, a las que se enfrenta la empresa.

La formación de personal en la empresa no es una idea que está aislada del resto de los subsistemas de la organización. Del mismo modo que, por ejemplo, la publicidad depende del marketing, el plan de formación depende de Recursos humanitarios, y , concretamente, forma parte de un eslabón más del Proceso de Administración de Recursos humanitarios.

La orientación, capacitación, empleados adaptados y competentes, con habilidad y conocimientos actualizados es un conjunto de eslabones centrales que unen, por un lado, la planificación de recursos humanos (reclutamiento, desreclutamiento, selección e identificación y selección de empleados competentes) con la evaluación del desempeño, prosperidad de la carrera, sensibles relaciones obrero – patronal y empleados competentes con alto rendimiento, capaces de sostenerlo a largo plazo. (ver figura 1.2)

La formación en la organización es un sistema que debe de estar relacionado con los otros subsistemas de Recursos humanitarios y con los demás sistemas de personal, concretamente tiene una gran interrelación con el sistema de selección y el de planificación de recursos humanos.

Figura 1.2: El proceso de Dirección de los Recursos humanitarios

Fuente: J. García, Cristóbal C. "Gestión de Empresas. Enfoques y Técnicas en la Práctica". Ediciones Pirámides. S.A. 1999. Madrid. España

El sistema de flujo de recursos humanos debe de estar diseñado en íntima interrelación con la visión estratégica de la empresa. No en "función" de la estrategia (esto sería un error propio de un modelo racionalista y mecanicista de la organización), sino en interrelación, porque tampoco la formulación estratégica puede prescindir del estado actual de las capacidades y habilidades del personal y de las posibilidades reales de prosperidad de las mismas, a las vistas de las necesidades, de las técnicas y de los recursos disponibles.

Conceptos ligados a la formación:

Cuando se habla de formación, es fácil utilizar indistintamente las palabras: formación, entrenamiento y prosperidad, pero conviene distinguir indistintamente cada una de ellas, en la base de todas se encuentra la información (J. García, Cristóbal C 1999, [7]).

a-) Información: Pretende que los que aprendan conozcan la existencia de lo que se transmite. Es un primer paso en el proceso, dependiendo su eficacia de la disposición del receptor para incorporar el contenido de la información. A través de la comunicación se trasmite el mensaje que porta la información. Por tanto la comunicación es el primer nivel para pasar de la información a la formación.

b-) Formación: Supone la puesta en común de algo y, además, el que ese algo influya en la decisión. Cuando esta influencia en automática y se ha incorporado a la motivación actual y al conocimiento operativo, se ha alcanzado las metas de la formación, y la persona puede aplicar lo aprendido de manera inmediata.

La formación persigue tres objetivos:

• 1. Conformar la motivación actual.

• 2. Incorporar criterios de acción que, interiorizados por la persona, tomen parte del impulso racional de la decisión.

• 3. Modificar la memoria que contiene el conocimiento técnico y la percepción de las consecuencias de las acciones humanas de manera que ésta influya en la decisión.

c-) Entrenamiento: Persigue incorporar lo transmitido al conocimiento técnico y no a la motivación actual, que sería la formación. Consistirá en conformar conocimientos y habilidades junto con las actitudes, mediante la repetición de actos para comportarse de una forma determinada al comprobar realmente sus efectos beneficiosos.

Tal como afirma Chiavenato I. (1988) [8] La formación es el prosperidad de capacidades nuevas mientras que el entrenamiento es la mejora de capacidades ya en ejercicio. En resumen, formación y entrenamiento constituyen los procesos de desenvolvimiento o mejora de las capacidades, conocimientos y actitudes de los hombres.

d-) Desarrollo: El objetivo de todo proceso completo se conoce con el nombre de prosperidad y busca la modificación del comportamiento individual y, por tanto, el de la organización, que está formada por la integración de los comportamientos individuales. Un verdadero prosperidad no se logra sólo con conseguir un determinado comportamiento, sino que busca también que éste responda a una modificación del sistema motivacional. En sentido estricto, prosperidad es la evolución de las posibilidades de crecimiento, de promoción de una persona, de una cosa o de una idea. En un sentido amplio, es la planificación de la utilización del potencial de un individuo al ofrecerle oportunidades para su crecimiento emocional.

Hechas estas consideraciones, la expresión "formación de personal" en la empresa contempla la necesidad de formación, que es la falta de conocimiento, destreza o habilidad y deseo de una persona que impide que desarrolle su trabajo satisfactoriamente o interfiera con el prosperidad completo de su potencial para prepararse para sus más grandes posibilidades.

La formación tiene distintos enfoques y dimensiones, según se oriente a los niveles de la estructura organizativa de la empresa. No es lo mismo un plan de formación para el núcleo de operaciones que para los supervisores, que para los directivos; cada uno tiene una problemática diferente y otro tipo de necesidades. En otros acápites nos detendremos en la formación para los directivos.

Formación frente a sazón.

A pesar que la formación se utilice conjuntamente con el sazón (prosperidad de la carrera profesional), los términos no son sinónimos. La formación se centra normalmente en proporcionar a los empleados habilidades concretas o en ayudarles a corregir deficiencias en su rendimiento. Por ejemplo la instalación de un nuevo equipo puede exigir que los trabajadores aprendan nuevas maneras de realizar el trabajo, en este caso se utiliza la formación para corregir la carencia de la habilidad. Por el contrario el sazón es una actividad destinada a proporcionar a los empleados las habilidades que la empresa necesitará en el futuro.

Tabla 1.1. La formación frente al sazón:

Aspectos	Formación	Perfeccionamiento
Centro de atención	Trabajo actual	Trabajo actual y futuro.
Campo de aplicación	Empleados individuales	Grupo de trabajo o empresa en su conjunto.
Marco contextual	Inmediato	A largo plazo
Objetivo	Resolver deficiencias actuales en las habilidades	Preparación para las futuras demandas del trabajo

Fuente: J. García, Cristóbal C. "Gestión de Empresas. Enfoques y Técnicas en la Práctica". Ediciones Pirámides. S.A. 1999. Madrid. España

En resumen el objetivo de la formación es una rápida y equitativa mejora del rendimiento de los empleados, mientras que el objetivo de sazón es el enriquecimiento global de los RH de la empresa, mediante su preparación para las futuras demandas de trabajo. La formación tiene una gran influencia en los niveles actuales de rendimiento, mientras que los resultados del sazón se reflejan en una mayor capacidad y flexibilidad de los RH a largo plazo.

Es importante recordar estas diferencias a la hora de crear y avaluar los programas de formación. Por ejemplo, intentar resolver una cuestión de amplio alcance con un programa de formación puede ser inútil. De igual modo, tratar de resolver problemas de rendimiento que se están dando en el momento con un planteamiento orientado al sazón puede ser ineficaz. El tema del sazón se retoma más adelante detalladamente en el proceso de prosperidad de la carrera profesional.

Formación de los directivos.

Son numerosas las razones que impulsan a la empresa a formar permanentemente a gerentes competentes:

- Crecimiento de la economía: la competencia empresarial se agudiza, lucha por los actividades comercialess, prosperidad de nuevos productos, surge la demanda de ejecutivos efectivos.

- Descentralización de las decisiones: El rápido crecimiento ocasiona la necesidad de más instalaciones, que cubrieran los nuevos actividades comercialess. Aparecen las empresas trasnacionales; surge, entonces, mayor necesidad de directivos, sin una supervisión directa de la matriz.

- Cambios tecnológicos: Existe una reestructuración de la formación en las técnicas de la administración.

- Formación de los directivos: Este concepto engloba a la totalidad de los directivos, tanto el apéndice estratégico como en línea media; dicho de otra manera, afecta tanto a la alta dirección como al resto de los directivos de una empresa.

• Objetivos de la formación de directivos.

Un objetivo inmediato, que es guindar la efectividad de su trabajo, es la razón fundamental para iniciar la formación y actualizarla, lo cual permita estimular el potencial de trabajo del directivo.

Y un segundo objetivo es a largo plazo: formar a las personas con cualidades y potencial humano, para escalar niveles en la pirámide organizacional, asumiendo responsabilidades proporcionadas por su capacidad. En ocasiones se cree que éste es el primer objetivo hasta el punto de negar el inmediato. Ambos son importantes, el primero por el resultado que produce, por ser un medio para lograr el segundo. Se pueden expresar de la siguiente forma:

Formación de directivos = Mejora en el trabajo + Preparación para el

en el momento actual trabajo futuro

• Estructuración del programa de formación para directivos.

La característica que diferencia especialmente la formación de directivos del resto de la formación de los niveles es la planificación a largo plazo, para lo cual se necesita cuatro fases en la programación de la formación del directivo (Cuesta, A, 2002[9]):

• 1. Estudio de la organización.

En este momento, se diseña la estructura organizativa ideal; digamos que es un modelo teórico de lo que se quiere y se necesita. Teniendo en cuenta con la mayor exactitud los posibles cambios. Quedando definidos los objetivos. Se definen los puestos con los directivos que lo ocuparán y ajuste a la necesidades futuras de la empresa.

2. Personal y evaluación de su desempeño

En esta fase se hace una relación de todos los directivos que hay en la empresa, y, de acuerdo con la fase primera, señalar cual es el desajuste real y teórico de las necesidades futuras de la empresa. El análisis detallado permite conocer el rendimiento que presenten las personas de acuerdo con sus capacidades en los puestos que están ocupando. En definitiva, se mide el potencial y el grado de avance que puede ser esperado en un directivo. Se logrará esta determinación en base a estándares previamente diseñados para tal efecto, y así se logra que transcurra lo más objetivo posible.

3. Determinación de las necesidades de formación.

Definidos los puestos contenidos y funciones; estimado el potencial humano de directivos válido para puestos vacantes, se procede a acoplar los candidatos en las vacantes, de acuerdo con las especificaciones y descripciones del puesto, el desajuste entre las necesidades que la organización tiene de directivos y la lista de candidatos conforma la necesidad de formación futura.

4. Planificación de la formación detranscurrada.

Pero la necesidad, que apuntamos anteriormente, no es suficiente para realizar el plan. ¿Dónde está la diferencia?, ¿en la falta de conocimiento técnico, experiencia práctica, habilidades directivas o actitud? La respuesta a estas cuestiones permite conocer las necesidades específicas de formación, y con esto la programación de ésta. Será conveniente que el programa transcurra lo más amplio posible.

Terminada la cuarta fase, sólo queda plantar el programa y comenzar su prosperidad en la formación de los directivos.

Métodos de formación:

La formación se puede impartir tanto en el interior de la empresa como en el exterior de la misma. En el primer caso, tiene la ventaja que al realizarse en el puesto de trabajo es fácil de poner en práctica y además es menos costosa, pero tiene de negativo que se causan interrupciones en el trabajo y los posibles errores que se cometen mientras se está aprendiendo. La formación en el exterior de la empresa surge cuando no es posible el primer caso.

Figura 1.3. Métodos de formación

Fuente: J. García, Cristóbal C. "Gestión de Empresas. Enfoques y Técnicas en la Práctica". Ediciones Pirámides. S.A. 1999. Madrid. España

Entrenamiento en el puesto.

Los métodos más comunes son: la rotación de puestos y la asignación de aprendices. El primero permite que los empleados desempeñen diferentes puestos, obteniendo una perspectiva más amplia de las actividades de la organización. En el segundo caso, el aprendiz trabaja bajo la observación de un compañero experimentando que le enseña y le corrige. En este caso, cuando se realiza en oficinas, se denomina "relación de mentor".

Entrenamiento fuera del área de trabajo.

Son clásicos los métodos más comunes, como las sesiones de estudios, películas y conferencias para transmitir información específica. El material filmado puede emplearse para enseñar con claridad técnicas que no pueden enseñarse por otro método. También hay otras técnicas como los ejercicios de simulación, análisis de casos, incidente crítico y técnicas de simulaciones.

En los ejercicios de simulación, que persiguen señalar habilidades técnicas, el empleado aprende su cometido con el mismo equipo que utilizará, solo que la formación se realiza en un entorno simulado y no en el ambiente de trabajo real.

Evaluación de la formación.

La evaluación será lo que determine la eficiencia de un programa de formación, ésta se puede dividir en diferentes pasos lógicos:

Figura 1.4 Pasos de la evaluación de la formación.

Fuente: J. García, Cristóbal C. "Gestión de Empresas. Enfoques y Técnicas en la Práctica". Ediciones Pirámides. S.A. 1999. Madrid. España

1- Reacción: Responde a la siguiente pregunta, ¿Cuánto gustó el programa a los participantes? Recoge el grado de disfrute de las personas que en el programa de formación.

2- Aprendizaje: ¿Qué principios, hechos y técnicas aprendieron los participantes? Es decir lo aprendido por los participantes.

3- Aptitudes: ¿Qué cambios en la conducta de trabajo han resultado del programa? Ejercer un cambio de actitud, a través de la formación, exige cumplir cinco requisitos: querer mejorar, reconocer las habilidades, trabajar en un ambiente favorable, contar con la ayuda necesaria y tener la oportunidad de experimentar las nuevas ideas.

4- Resultados: ¿Cuáles fueron los resultados tangibles del programa en lo que se refiere a reducción de costes, mejora de calidad y cantidad? Medir los resultados a la luz de la reacción, aprendizaje y actitud simplifica y ayuda. La principal razón es, en ocasiones, si es objetivable y cuantificable, pero la formación no se limita a dar cursillos y manejar simuladores, etc., éstos son necesarios pero no los únicos métodos. La formación no sólo es de conocimientos y destrezas, también es de actitudes y valores. Y cada vez tendrá que ser más creativa. Esto significa que también es más difícil medir los resultados.

Sistema de adiestramiento y capacitación

El prosperidad de los recursos humanos es un esfuerzo continuo y planeado de la gerencia para mejorar los niveles de competencia de los empleados y el desempeño organizacional por medio de programas de Capacitación y prosperidad. En la práctica se puede referir al prosperidad de los recursos humanos como capacitación y prosperidad o simplemente capacitación.

La Capacitación: está diseñada para permitir que los aprendices adquieran conocimientos y habilidades necesarias para su puesto de trabajo. El crecimiento resiente de la necesidad de capacitación surge de las necesidades de adaptarse a los rápidos cambios ambientales, mejorar la calidad de los productos y servicios e incrementar la productividad para que la organización siga siendo competitiva.

El prosperidad: implica un aprendizaje que ve más allá de la actualidad y el puesto de hoy; tiene un enfoque de más largo plazo. Prepara los empleados para estar al día con la organización a medida de que cambia y crece.

El prosperidad de recursos humanos se ha vuelto crucial con los rápidos avances de la tecnología. La Tecnología avanzada ha hecho de que transcurra muy evidente la necedad del prosperidad. Al volverse los puestos cada vez más complejos e impersonales, también se ha hecho cada vez más significativo la necesidad de mejores relaciones humanas dentro de una compañía. En gran parte, es a causa de esto que se debe llevar a cabo la capacitación y prosperidad de manera continua.

Es importante observar que la capacitación formal se refiere a una actividad de capacitación que ha sido planeada, estructurada y que tiene lugar cuando las personas dejan su escritorio. No incluye la capacitación informal que ocurre en el trabajo en forma de capacitación en el puesto. El crecimiento continuo de ambas formas de capacitación parece ser algo definitivo. La mayor parte de las organizaciones invierte en el prosperidad de recursos humanos porque creen que esto dará como resultados mayores utilidades, lo que sucede a menudo. La capacitación mejora frecuentemente las cualidades de los trabajadores e incrementan su motivación. Esto a su vez, conduce a mejor productividad y a un incremente de la rentabilidad.

Otra meta principal de dirección de recursos humanos es evitar la obsolescencia de las habilidades en todos los niveles de la compañía. Los programas efectivos de la dirección de recursos humanos tienen un papel vital para alcanzar esa meta y también pueden mejorar las habilidades de los empleados a fin de que capacitarlos para promoción. La organización es responsable de ayudar a sus empleados, mejorar sus habilidades con bases en las aptitudes e intereses de los mismos, además de satisfacer las necesidades de la compañía. Los costos de la dirección de recursos humanos deben aceptarse como lo que son: una inversión de recursos humanos.

Programas de Capacitación y prosperidad.

Los empleados competentes no permanecen por siempre competentes. Las habilidades se deterioran y pueden volverse obsoletas. Esta es la razón por la cuales organizaciones gastan miles de millones de dólares cada año en capacitación formal.

La mayor competencia, los cambios tecnológicos y las búsquedas de mejoras en la productividad, motivan a la gerencia a incrementar sus gastos para capacitación. Los ingeniosos necesitan actualizar sus conocimientos en sistemas mecánicos y eléctricos. Los trabajadores por horas asisten a seminarios sobre solución de problemas, mejoramiento de la calidad y habilidades de formación de equipos. El personal de oficina toma cursos para atender como aprovechar en su totalidad lo último en programas para sus computadoras. Los ejecutivos mismos participan en talleres para aprender como transformarse en líderes eficaces o desarrollar planes estratégicos para sus divisiones. Hoy en día, las personas en todos los niveles de organizaciones están involucradas en capacitación formal.

Los programas de capacitación se proponen mantener y mejorar el desempeño actual en el trabajador mientras que los programas de prosperidads buscan desarrollar las habilidades de los trabajadores futuros. Tanto los administradores como los que no lo son pueden recibir ayuda de ambos tipos de programas; pero tiende a variar la combinación de experiencias. Quienes no son administradores tienen mayores probabilidades de ser capacitados en las habilidades técnicas requeridas en su trabajo actual. En cambio, los administradores con frecuencia reciben ayuda en la adquisición de las habilidades, en particular las conceptuales y las de relaciones humanas, que necesitan en su trabajo futuro.

La necesidad de capacitar a los empleados de nuevo ingreso o reciente promoción es evidente: ellos necesitan aprender nuevas habilidades, y como su motivación seguramente es alta, pueden familiarizarse con relativa facilidad con las habilidades y el comportamiento que se espera de ellos en el nuevo puesto. Por otra parte, capacitar empleados expertos para hacer más eficaz su desempeño, puede ser problemático. Sus necesidades de capacitación no siempre son fáciles de determina y, cuando se logra hacerlo, es posible que el individuo no le guste que le ordenen cambiar su forma de realizar el trabajo.

La capitación puede mejorar una serie de habilidades que se pueden separar en cuatro categorías generales, Ernst & Young (2000) [10]:

• Conocimientos elementales: las organizaciones tienen que proporcionar cada vez más habilidades básicas de lectura y matemáticas para sus empleados.

• Técnica: la mayoría de la capacitación está dirigida a actualizar y mejorar las habilidades técnicas del empleado. Esto se aplica tanto a los puestos de oficinas como los de las plantas. Los puestos cambian como resultado de nuevas tecnologías y métodos mejorados.

• Interpersonales: casi todos los empleados pertenecen a una unidad de trabajo. En algún grado el desempeño de sus labores depende de su capacidad para interactuar efectivamente con sus compañeros y sus jefes. Algunos empleados poseen excelentes habilidades interpersonales, pero otros requieren de capacitación para las suyas.

• Solución de problemas: tanto los gerentes como muchos empleados que desempeñan tareas no rutinarias tienen que solucionar problemas en el trabajo. Cuando la gente requiere de estas habilidades pero tienen deficiencias de ellas, pueden participar en la capacitación para solución de problemas. Esto induciría a actividades que agudicen sus habilidades lógicas, de razonamientos y de definición de problemas, así como también sus habilidades `"para evaluar causas, desarrollar alternativas y seleccionar soluciones.

Existen cuatro procedimientos que los administradores pueden aplicar para determinar las necesidades de capacitación del personal de su empresa o de su unidad Ernst & Young (2000) [11]:

• Evaluación de desempeño: el trabajo de cada empleado se mide a partir de estándares y objetivos de desempeño establecido para su trabajo

• Análisis de los requisitos del trabajo (el puesto): se examinan las habilidades o conocimientos específicos en la descripción apropiadas del trabajo los empleados que carezcan de una u otra serán candidatos para un programa de capacitación

• Análisis organizacional: La eficacia en la organización y éxito en la obtención de las metas se analizan para determinar donde existen diferencias. Por ejemplo, talvez requieran capacitación complementaria los miembros de un departamento con una alta rotación o antecedentes de bajo desempeño.

• Estudio de Recursos humanitarios: a los administradores y a los que no son se les pide describir cuales son los problemas que están teniendo en sus trabajos y que acciones a su juicio se necesitan para resolverlos.

Una vez detectadas las necesidades de capacitación de una organización, corresponde al departamento de personal iniciar la necesidad correspondiente de capacitación. Para ellos con varios métodos, los más comunes son: la capacitación en el puesto y fuera del puesto.

Método de entrenamiento

Casi toda la capacitación tiene lugar en el puesto. Sin embargo esta capacitación puede desestabilizar el lugar de trabajo y dar como resultado un incremento en los errores a medida que incurre en los aprendizajes. Así mismo, el prosperidad de ciertas habilidades es demasiado complejo para realizarlo en el puesto. En tales casos, debe tener lugar fuera del ambiente de trabajo, Gasalla José María (2004) [12].

1. Capacitación en el puesto.- los métodos comunes de capacitación en el puesto incluye la rotación del puesto, la asignación de suplementos. La rotación del puesto implica transferencias laterales que permitan a los empleados laborar en diferentes puestos. Los empleados aprenden una amplia variedad de trabajos y obtienen un mejor conocimiento de la interdependencia, entre los puestos y una mayor perspectiva sobre las actividades organizacionales. Los nuevos empleados a menudo aprenden sus trabajos tomando como modelo a un veterano fogueado. En los oficios, eso usualmente se llama adiestramiento. En los trabajos de oficina, se conoce como relación de entrenamiento.

Tanto la rotación como las asignaciones de suplentes al aprendizaje de las habilidades técnicas. Las habilidades interpersonales y de solución de problemas se adquieren de manera más eficaz mediante la capacitación que tiene fuera del trabajo.

2. Capacitación fuera del puesto.- Los métodos de capacitación fuera del puesto más populares son las cátedras en salones, los videos y los ejercicios de simulación.

• Las cátedras en los salones de clases están bien diseñadas para transmitir información específica. Pueden ser utilizadas de manera eficaz para desarrollar habilidades técnicas y de solución de problemas

• Los videos también pueden utilizarse para demostrar explícitamente las habilidades técnicas que no se presentan con facilidad por otros métodos

• Las habilidades interpersonales y de solución de problemas podrían aprenderse mejor a través de ejercicios de simulación como los análisis de casos, los ejercicios vivénciales, la actualización de papeles y sesiones de interacción de equipos.

La capacitación fuera del puesto de trabajo puede apoyarse en consultores externos, la universidad local, profesorados o personal interno

Políticas generales

La capacitación se centra en el mejoramiento del desempeño de la persona en su labor actual y en lo que se necesita para su crecimiento y prosperidad. La capacitación está directamente relacionada con el trabajo, los planes de prosperidad personal y los objetivos anuales de cada empleado. Toda capacitación debe ser aprobada por el jefe y director de área. La capacitación constituye una asignación de trabajo. Los cursos, módulos o talleres serán programados, en su mayoría en tiempo laboral.

La capacitación es una respuesta a las necesidades de desempeño y prosperidad y a objetivos institucionales; por lo tanto, no es un beneficio, reconocimiento o incentivo. Las docentes de cátedra pueden participar en módulos, talleres de proceso, habilidades y servicios académicos que reducen en un mejoramiento del trabajo docente, siempre que la inscripción transcurra aprobada, con cargos a su presupuesto, por el decano de la Unidad.

• Política de manejo presupuestal.- El presupuesto de cada unidad destinado a la financiación del plan institucional de capacitación corresponde al 1% de la nomina de cada área. Necesidades adicionales al 1% deberán ser presupuestadas por la unidad con base en sus planes de prosperidads.

Cada unidad definirá el uso específico de los recursos de capacitación con bases a sus planes anuales de trabajo. Para el manejo presupuestal en su unidad con una nómina pequeña, se recomienda que el presupuesto transcurra manejado a través de la dirección. Los conceptos que se cargan al 1% corresponden a capacitación de corto plaza, necesidades de mediano y largo plazo deben presupuestarse dentro de los planes de prosperidad docente y no docente anualmente:

Manejo y consulta de fondo: Para facilitar el manejo y consulta de fondo de capacitación, cada unidad académica y administrativa cuenta con un centro de costo asignado para ello, de manera que encuentre a través de la página de presupuesto la información detallada acerca de las personas de su unidad que han sido capacitadas, el curso o programa, la duración y el costo unitario. Esto permitirá a cada unidad hacer seguimiento frente a la ejecución de los planes de capacitación definidos para cada año y generar sus propios indicadores. En el caso particular del manejo de necesidades individuales, las unidades podrán generar los pagos afectando directamente los centros de costo destinados para este fin.

• Política de cancelación.- Los cursos de plan de capacitación se recibirá notificación de cancelación aprobada por el jefe inmediato y el director de la unidad con cinco días de anticipación, cuando el empleado no cancele dentro del plan establecido el valor del curso sería cargado al centro de costo del presupuesto de la Unidad a la que pertenece. Para cursos externos, no incluidos en el plan, se tendrá en cuenta la política de cancelación que aparecen en los folletos del mismo.

En este capítulo hemos realizado un análisis teórico del surgimiento y prosperidad de la Gestión de Recursos humanitarios; así como los propósitos y contenidos del Subsistema de Desarrollo. El cual está encaminado al mejor funcionamiento de las Organizaciones partiendo que el recurso fundamental de ellas (El Hombre) que sin su trabajo y esfuerzos por ser mejores cada día no se logra nada y el Subsistema objeto de estudio es el encargado de garantizar el Desarrollo de los Recursos humanitarios.

Capitulo II:

Propuesta de un Sistema de Políticas para el Subsistema de Desarrollo de Recursos humanitarios

2.1. Políticas de Recursos humanitarios.

Las políticas de Recursos humanitarios buscan condicionar el alcance de los objetivos y el desempeño de las funciones de personal. Políticas son reglas establecidas para gobernar funciones y tener la seguridad de que transcurran diseñadas de acuerdo con los objetivos detranscurrados. Constituye orientación administrativa para impedir que empleados desempeñen funciones indetranscurrables o pongan en riesgo el resultado de funciones específicas. Así, las políticas son guías para la acción. Sirven para administrar respuestas a las preguntas o a los problemas que pueden incurrir con cierta frecuencia haciendo que los subordinados busquen innecesariamente, a sus supervisores para la aclaración o solución.

Las políticas pueden clasificarse en dos tipos (Chiavenato. I 1988 [13]):

• 1- En cuanto el nivel de la estructura organizacional en que son aplicadas.

• a) Políticas generales de empresas: que son guías amplias para la acción y bajo las cuales deben conformarse todas las demás políticas.

• b) Políticas administrativas: establecidas para orientación de los ejecutivos de alto nivel de la empresa.

• c) Políticas operacionales, establecidas para la orientación de los supervisores del nivel más elemental que desarrollar y asegurar las funciones de los ejecutivos de alta dirección.

• d) Políticas profesionales o de asesorías: que gobiernan las actividades del personal del departamento especializado, como contabilidad, ingeniería, etc.

• 2- En cuanto el contenido cubierto por la política de admisión, de salubridad, de seguridad, de salarios, de beneficios, de capacitación y prosperidad, etc.

Al largo plazo, las políticas y los programas de recursos humanos cuando son bien diseñados y desarrollados pueden tener las siguientes consecuencias.

• 1- Perfeccionamiento de la técnica de administración de recursos humanos.

• 2- Aplicación de principios sanos de administración desde la cúspide a la base, principalmente a lo que se refiere a las necesidades de las relaciones humanas de sensible calidad.

• 3- Adecuación de salarios y de beneficios.

• 4- Retención de recursos humanos clasificados y altamente motivados dentro de la organización.

• 5- Garantía de seguridad personal del trabajador en relación con el empleo y las oportunidades dentro de la organización.

• 6- Obtención de una efectiva participación de los empleados a todo lo que concierne a la organización.

Cada organización desarrolla la política de recursos humanos más adecuada a su filosofía y a sus necesidades, para cada uno de los sub.-sistemas, en este trabajo solo se hará referencia a las políticas de prosperidad. Una política de recursos humanos debe involucrar lo que la organización pretende sobre los siguientes aspectos principales:

2.2. Propuesta de Políticas de prosperidad de recursos humanos

En este apartado se proponen un conjunto de políticas relacionadas con la capacitación en la empresa objeto de estudio. Las cuales van encaminadas a un mejor desempeño de este proceso, para lo cual evidenciamos un conjunto de pasos o fases para desarrollar la capacitación, en función de las políticas propuestas, tal como muestra la siguiente figura que será detalladamente explicada a continuación:

Figura: 3.1. Propuesta de políticas del Subsistema de Desarrollo de RH.

Fuente: Elaborado por los autores.

La propuesta se basa en la orientación del Subsistema de Desarrollo hacia dos aristas fundamentales: la capacitación y el prosperidad.

1. La capacitación: Esta diseñada para permitir que los aprendices adquieran conocimientos y habilidades necesarias para su puesto de trabajo. El crecimiento reciente de la necesidad de capacitar surge de la necesidad de adaptarse a los rápidos cambios ambientales, mejorar la calidad de los productos y servicios e incrementar la productividad para que la organización siga siendo competitiva.

2. El prosperidad: Implica un aprendizaje que ve más allá de la actualidad y el puesto de hoy. Tiene un enfoque de más largo plazo. Preparar a los empleados para estar al día con la organización a medida que cambia y crece.

En el capitulo anterior, a partir de los resultados del diagnóstico, se evidenciaron dificultades relacionadas con esta área de gestión (sub.- Sistema) de los recursos humanos, por lo que a continuación proponemos políticas encaminadas a mejorar el funcionamiento o aplicación de este sub.- Sistema.

Políticas propuestas relacionadas con la capacitación y prosperidad de recursos humanos

1-La capacitación englobará la totalidad de los trabajadores según sus características y teniendo en cuenta la actividad que realizan.

Existe la tendencia de centrar la capacitación de aquellos niveles en lo que generalmente ocurren cambios tecnológicos, conceptuales, de procedimientos etc. y que están ubicados por lo general, en la parte alta o media de la estructura organizativa. Sin embargo, la capacitación no llega con la misma fuerza al nivel bajo de la organización, donde hay trabajadores que si bien la labor que realizan, por sus características, no requieren de una constante actualización de reconocimientos técnicos específicos, el mantenimiento y elevación de su cultura general constituye una responsabilidad de la organización y para los cuales hay que diseñar acciones de capacitación en correspondencia a sus características y que además resulten atractivas.

2. Se tendrán en cuenta los cambios del entorno, existiendo una constante interacción.

Para realizar un proceso de capacitación efectivo debe estar ajustado a los cambios del entorno, logrando una estrecha relación con el mismo y aplicar las tecnologías y procesos a las necesidades de los puestos de trabajo. Los gestores del proceso de capacitación y prosperidad deben conocer los cambios novedosos del entorno y su influencia en la organización, en función de determinar que acciones formativas son necesarias para aplicarlos a los puestos de trabajo. Esta actividad está estrechamente relacionada con las proyecciones futuras de la empresa y las estrategias establecidas.

3-En correspondencia con lo anterior, los sistemas de capacitación se diseñará teniendo en cuenta tres tipos de análisis: (Estratégico, Gerencial, Operacional).

Estratégico: Acciones que garanticen el mantenimiento y prosperidad futuro de la organización a partir de las líneas trazadas para el sector o rama.

Gerencial: Acciones que garanticen la continúa superación integral de los cuadros como vía para lograr la polivalencia, se propicia el prosperidad de careras y estimulen el auto prosperidad.

Operacional: Acciones que garanticen el entrenamiento para trabajo especifico y que tributen a la formación y prosperidad de una cultura general.

4-La Determinación de las Necesidades de Aprendizaje (DNA) se realizará sobre la base de criterios múltiples (Trabajador, directivos, colectivos, resultados de la evaluación de desempeño etc.).

Mediante esta política se logrará la Comunicación, efectividad, objetividad y uniformidad en los planes de capacitación.

Un elemento sustancial en la elaboración de los planes de capacitación lo constituye evidentemente la determinació9n de las necesidades de aprendizaje. Estas necesidades indican aquellos aspectos en los cuales se deben capacitar el trabajador. Sin embargo, no siempre se realiza de la forma más objetiva posible, pues generalmente se realiza de criterio de jefe inmediato superior del trabajador, es decir, con un criterio unilateral. En este sentido se ganaría mucho en objetividad si otros factores como los mencionados anteriormente aportaran criterios. Los resultados de la evaluación del desempeño pueden enriquecer mucho este proceso.

En las medidas en que las diferentes áreas sigan un procedimiento uniforme en la determinación de las necesidades del aprendizaje esto facilitará sin duda alguna el procesamiento de la información y por tanto la elaboración de los planes de capacitación.

La determinación de las necesidades de aprendizaje sobre la base de criterios múltiples garantiza la efectividad de los programas o planes de capacitación.

Se instrumentarán vías de medición o evaluación del impacto d4e la capacitación en el desempeño de los trabajadores. Hasta estos momentos la tendencia más generalizada en cuanto a la capacitación ha sido precisamente centrar los esfuerzos en el diseño y ejecución d helos planes y las acciones de capacitación y se ha manejado como indicador fundamental la cantidad de trabajadores capacitados. Sin embarco, somos del criterio que lo más importante en este sentido es el impacto o efecto que esa capacitación produce en la formación del trabajador y sobre todo en su desempeño, en su aporte al logro de los objetivos de la organización. La efectividad de la capacitación debe medirse por el impacto que esta tenga en el desempeño del trabajador.

5- Deberá existir la constante interacción entre el proceso de capacitación y los obj