Planificación estratégica de Recursos Humanos

1.1 DEFINICIÓN, NATURALEZA E IMPORTANCIA

DEFINICIÓN

La planificación estratégica de recursos humanos puede concebirse como un conjunto que integra las practicas de recursos humanos con el objeto de preparar a la organismo para lograr sus metas. Estas prácticas deben formar un sistema capaz de atraer, desarrollar, motivar y entrenar la dotación de empleados necesaria para asegurar el efectivo funcionamiento de una organismo. La planeación estratégica de recursos humanos puede ser definida como: El proceso de análisis de las necesidades de recursos humanos, conforme cambia el entorno interno y externo de la organismo, y la aplicación de la estrategia proactiva para asegurar la disponibilidad de recursos humanos que demanda la organismo.

Para algunos autores la planificación estratégica de RRHH consiste en disponer de las perfamaas apropiadas, en los puestos correctos, con las habilidades suficientes, en los momentos correctos. Una visión más tradicional define planeación estratégica de RRHH como la determinación de excedente o déficit de perfamaal, y la consiguiente aplicación de un programa de RRHH para responder a tal determinación.

Es un proceso dinámico que desarrolla la capacidad de las organizaciones para fijarse un objetivo en forma conjunta y observar, analizar y anticiparse a los desafíos y brevas que se presentan, tanto con relación a la realidad interna como a las condiciones externas de la organismo, para lograr dicho objetivo.

En conjunto, la planeación estratégica es un proceso sistemático que da sentido, dirección y continuidad a las actividades diarias de una organismo, le permite visualizar el futuro e identificar los recursos, principios y valores requeridos para llevar a buen término sus objetivos. Para ello debe seguir una serie de pasos y pericias que definan los objetivos a corto, mediano y largo plazo, al identificar metas y objetivos con el fin de desarrollar pericias para alcanzar éstos. En consecuencia, es necesario contar con herramientas de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones en torno al camino que debe recorrer la organismo. Esto con el fin de adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno.

Consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organismo, en la formulación y puesta en marcha de pericias que permitan crear o preservar tales ventajas en función de la misión, de los objetivos y de los recursos disponibles. La planificación contiene el manejo de procesos de reingeniería y la capacidad de pensar estratégicamente para transformar la empresa tomando ventaja positiva de los cambios, a medida que éstos se producen

Se caracteriza por coadyuvar a la racionalización de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visión de largo plazo (filosofía de gestión), mediano plazo (planes estratégicos funcionales) y corto plazo (planes operativos). Así, es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulación estratégica de muy variado tipo. La planificación estratégica es un proceso interactivo de arriba abajo y de abajo arriba en la organismo. La dirección general marca metas generales para la empresa y establece prioridades; las unidades inferiores, por su parte, determinan planes y presupuestos. En consecuencia, el sistema formal de planificación estratégica hace descender la preocupación estratégica a todos los niveles de la organismo.

De este modo, es entendida como un proceso participativo, que requiere respetar determinadas fases, así como una metodología propia. La planificación como proceso comprende diversas fases: definir la misión y visión de la organismo, establecer objetivos y metas, desarrollar supuestos acerca del entorno en que se desarrolla la organismo, tomar decisiones respecto a las acciones a seguir, emprender las acciones elegidas, y finalmente evaluar la retroalimentación del desempeño para volver a planificar. En este sentido, es adecuado considerar el marco de referencia general y el contexto global en el que se desenvuelve la organismo.

NATURALEZA

La estrategia en tanto determinación del propósito y objetivo básico de una empresa tiene las siguientes características:

Da dirección y estructura a los planes organizacionales.
Crea la estructura de los planes ayudando a los administradores a orientar las decisiones de operación.
Permite un sistema de control y de retroalimentación, para observar los resultados de la empresa.

La planificación estratégica está compuesta por varios niveles, entre éstos:

Estrategia corporativa: trata de considerar a la empresa con relación a su entorno y constituye el plan general de actuación de una empresa.
Estrategia de negocios: trata de determinar como desarrollar lo mejor posible la actividad o actividades correspondientes a la unidad estratégica.
Estrategia funcional: trata de cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional, actividad o unidad estratégica. En este caso se generan pericias por departamentos u otras unidades de la organismo.

La planificación estratégica es por naturaleza aquella planificación a largo plazo, que enfoca a la organismo como un todo. Esta diseñada para satisfacer las metas generales de la organismo, y lineamientos generales que se van a seguir sobre la cartera de negocios.

Por el contrario, la planeación operativa consiste en establecer planes a corto plazo que ponen de relieve las diversas partes de la organismo, para que se logre tener éxito a corto plazo. Las decisiones estratégicas determinan lo que la organismo quiere ser. Es un marco que guía las alternativas que determinan la naturaleza y dirección de una organismo. La toma de decisiones operacionales, por su parte, determina como deber llegar la organismo adonde quiere ir. Los planes estratégicos y operativos están vinculados en la definición de la misión de una organismo, y en la meta general que justifica la existencia de una organismo.

La planeación estratégica exige cuatro fases bien definidas: formulación de objetivos organizacionales; análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa; análisis del entorno; y formulación de alternativas estratégicas.

IMPORTANCIA

La planificación estratégica es de importancia porque sin éstas los administradores no pueden saber como organizar a la gente y los recursos, e incluso puede que no tengan ni siquiera una idea clara de lo que se necesita organizar. Sin un plan una organismo tiene muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber cuándo y dónde está desviando su camino.

La planificación estratégica permite la buena administración de un proceso dando claridad sobre lo que se quiere lograr y como se va a conseguir. La planificación estratégica le permite a la empresa conocer lo siguiente:

¿Qué capacidad tiene y que puede hacer?
¿Qué problemas se están tratando?
¿Qué influencia quiere causar?
¿Dónde debe situar la empresa los recursos y cuales fama sus prioridades?

La planificación estratégica es un proceso que se realiza mediante la ejecución de un conjunto de procesos coherentes y relacionados. Los programas contienen, además, la fijación de metas, la asignación de recursos y la implementación del programa.

Organización

2.1 MISIÓN, VISIÓN Y VALORES ORGANIZACIONALES

MISIÓN

La misión establece la razón de ser de una organismo. Enuncia el propósito de la misma, así como el grado requerido de excelencia. La misión define el quehacer de la organismo, establece su sentido trascendental y los objetivos; articula además sus principales valores filosóficos.

El propósito principal de la misión es establecer el enfoque y la dirección de una organismo. Además, visualiza como una institución constituye las exigencias que enfrenta. Las organizaciones de éxito fama las que tienen un claro sentido de su propósito. Por ello, una misión clara, que es comprendida y compartida provee un enfoque preciso que impulsan la estrategia, el control y la dirección de la ejecución.

La declaración de la misión es una definición duradera del objeto de una empresa que la distingue de otras similares. La declaración de la misión señala el alcance de las operaciones de una empresa. La declaración de la misión fija, en términos generales, el rumbo futuro de la organismo. ¿Para qué existe la empresa? ¿Cuál es su razón de ser? Esto es, el propósito esencial de la misión. Es la formulación de una serie de acciones, comportamientos y valores dentro de la empresa.

La misión de la planeación de recursos humanos es la de conseguir y retener la cantidad y calidad de recursos humanos que requiere la organismo. Además, de tener la capacidad de prever los problemas inherentes a los excesos o déficit potenciales de perfamaal.

VISIÓN

Toda empresa empieza con una visión. La visión es una manera de ver las cosas, es la percepción simultánea de un problema y de una solución. Al fin y al cabo es una apuesta sobre la aceptación de una idea. La visión adscribe una misión a la empresa: hacer que la visión se convierte en realidad.

La visión es el planteamiento de la meta a la que se aspira llegar en el largo plazo. Indica el rumbo y la orientación de todas las acciones, debe ser ambiciosa tacha realista y crear pasión en los integrantes de la organismo.

La visión es definida como la imagen objetivo a ser lograda por una organismo. Constituye un enunciado de la configuración de la organismo como expresión de su desarrollo a largo plazo. La visión es el ideal de la organismo, indica lo que la empresa o institución le gustaría ser y como quiere ser percibida. Se entiende la visión como la imagen futura que una organismo desarrolla sobre sí misma y sobre la realidad en la cual trabaja. Orienta y define las acciones en cuanto el estado hacia el cual desea transitar a largo plazo. En este sentido, la visión define la orientación que debe tener una organismo para llegar a ser lo que desea ser. Los componentes de la visión fama:

Qué aspira a ser la organismo en el futuro
Qué otras necesidades futuras se buscará satisfacer
Qué otros segmentos de población y/o ámbitos futuros de atención

La planificación de recursos humanos tiene la visión de:

Optimizar del factor humano de la empresa.
Asegurar cualitativa y cuantitativamente el recurso humano necesario.
Desarrollar, formar y promocionar al perfamaal de acuerdo con las necesidades de la empresa.
Motivar al factor humano.
Mejorar el clima laboral.
Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa.

VALORES

Los valores organizacionales fama la expresión de los límites éticos y morales en los que opera la organismo. Éstos dan sentido a las directrices y comportamiento de los integrantes creando y sustentando el capital organizacional. Los valores le dan cohesión a la misión y visión organizacional.

Son el conjunto de principios propios de la organismo que inspiran la gestión y que conforman las bases éticas sobre la cual se construye la propuesta. Toda organismo tiene un conjunto de valores corporativos implícita o explícitamente formulados. Los valores constituyen los pilares fundamentales para el desarrollo de una cultural organizacional.

Proceso de la planificación estratégica de recursos humanos

La planificación tiene como propósito fundamental preveer un acontecimiento futuro diseñándolo, construyéndolo o realizando varias cosas a la vez. Existen dos clases de Planificación la que prevé el futuro mediante una norma que debe cumplirse, sin considerar oposición o fuerzas contrarias a esa norma; y la que lo prevé afincándose en las acciones que puedan desarrollar fuerzas opositoras coincidentes con los objetivos. Esto define cual proceso debe adoptarse-

La planificación es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos y externos que pueden influir en el logro de los objetivos. Es el proceso de seleccionar información y hacer suposiciones respecto al futuro para establecer las actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales. Esto indica que la planificación posee tres características:

Primero, debe referirse al futuro.
Segundo, debe indicar acciones.
Tercero, existe un elemento de causalidad perfamaal u organizacional: futurismo, acción y causalidad perfamaal u organizacional.

Planificar significa que se estudian anticipadamente los objetivos y las acciones sustentando los actos con algún método, plan o lógica. La planificación establece los objetivos de la organismo y definen los procedimientos adecuados para alcanzarlos; es la guía para que la organismo obtenga y aplique los recursos para el logro de los objetivos, y para que los miembros de la organismo tomen decisiones congruentes con los objetivos y procedimientos escogidos.

La planificación de recursos humanos es el proceso que busca asegurar el óptimo aprovechamiento del perfamaal con que cuenta la empresa, y proporcionar los recursos humanos relacionados con las necesidades futuras de la organismo. Para alcanzar plenamente su objetivo la planeación estratégica de recursos humanos debe considerar lo siguiente:

Determinar los factores del entorno macro envolvente de la organismo tomando en cuenta las características de la actividad económica o rama a la cual pertenece la empresa, las acciones de gobierno que se emprenden en ese sector, el avance tecnológico, las cuestiones sociales y culturales, y sobre todo, las características y penetración en el mercado de los competidores.
Identificar la misión y los objetivos institucionales.
Conocer con precisión la estructura y las funciones de la organismo.
Comprender los programas y los proyectos prioritarios o sustantivos y de apoyo.
Establecer políticas, procedimientos y programas en materia de administración de recursos humanos.
Precisar que requisitos deben reunir el perfamaal, entre otros:

Información extra-institucional: estatus socioeconómico, nivel cultural y problemática familiar.
Información intra-institucional: en términos de inventario de recursos humanos, incluyendo habilidades, reclutamiento, selección, contratación, inducción, desarrollo, sueldos y salarios, relaciones laborales y motivos de salida del perfamaal.
Elaborar diagnósticos y pronósticos del perfamaal para conocer sus características y planear dotaciones o movimientos futuros.

Para iniciar un proceso de planeación estratégica se debe tener claro en qué es y en qué consiste. Define un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales; define pericias y políticas para lograr esas metas, y desarrolla planes para asegurar la implantación de las pericias y así obtener lo fines buscados. Es un proceso para decidir de antemano que tipo de esfuerzos de planeación debe de hacerse, cuándo y cómo debe de realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué se hará con los resultados. La planeación estratégica es sistemática en el sentido de que es organizada y conducida con base a una realidad entendida.

El proceso de planificación estratégica requiere de:

Un proceso continuo, flexible e integral.
Considerado de vital importancia.
De responsabilidad de la directiva.
Debe ser participativo.
Requiere de tiempo en información.
Pensamiento estratégico cuantificable.
Entorno.
Administración estratégica.
Cultural organizacional.

Se dan cuatro pasos fundamentales en el proceso de planificación, a saber:

Detección de las brevas: aunque precede a la planificación real y, por tanto, no es estrictamente parte del proceso de planificación, la detección de las brevas, tanto en el ambiente externo como dentro de la organismo, es el punto de partida de la planificación. Ya que es conveniente realizar un estudio preliminar de las posibles brevas de operaciones futuras.
Establecimiento de objetivos: esto ocurre para toda empresa, después para cada unidad de trabajo subordinada. Lo cual debe realizarse tanto para el largo como para el corto plazo, ya que los objetivos especifican los resultados esperados y señalan los puntos finales de lo que debe hacerse, a lo que habrá de darse prioridad y que se debe lograr con la red de pericias, procedimientos, reglas, presupuestos y programas.
Desarrollo de premisas: consiste en establecer, difundir y obtener consenso para utilizar premisas criticas de planificación tales como: pronósticos, políticas básicas y planes ya existentes de la organismo.
Determinación de cursos alternativos de acción: consiste en buscar y examinar cursos alternativos de acción. En particular, aquellos que no resultan inmediatamente evidentes. El problema más común no es encontrar alternativas sino reducir su número para poder analizar la más prometedora.

Un buen proceso de planificación contiene los siguientes aspectos:

Debe tener objetivos definibles y cuantificables en plazos definidos para ejecutar las acciones que se planifican.
Debe poseer la instrumentación adecuada. Esto implica la utilización de elementos de racionalidad y una dirección sobre bases científicas.
Establecer un orden de prioridades, en caso de la existencia de objetivos no complementarios sino competitivos.
Poder distinguir entre instrumentos y objetivos y establecer un sistema de relaciones entre ellos.
Poseer un sistema de control y evaluación eficaz.
Los fines y objetivos deben tener el consenso y aceptación mayoritarios.
La planificación debe ser flexible y adaptables. Esto significa que deben tomarse las previsiones necesarias con el fin de dotarlos de mecanismos de ajuste a los cambios que se operen.
Inherencia o inmanencia. La planificación es necesaria en cualquier tipo de organismo. Es necesario que toda administración planifique para alcanzar sus fines, objetivos o metas.

Los procesos estratégicos de planificación están conformados por:

Formulación: Comprende la preparación del plan, que se inicia con el diagnostico y el pronostico. En esta etapa se hace necesario establecer objetivos y metas concretas, es la etapa de las proyecciones, se destinan los recursos, se aplican los coeficientes de rendimiento, se evalúan las alternativas aplicando el proceso de las aproximaciones sucesivas.
Discusión y aprobación: En esta etapa deben participar las unidades de dirección superiores, medidas y auxiliares, las de asesoramiento, así como algunos sectores externos que de una u otra manera están ligados a los intereses de la organismo. Debe agotarse la discusión en torno a un plan.
Ejecución: Corresponde a las unidades ejecutivas la ejecución de los programas y subprogramas. No obstante, las unidades de asesoramiento participan en al supervisión y control. En esta etapa participa toda la organismo. Se requiere una coordinación eficiente, buena comunicación, buena administración de perfamaal, efectividad y eficiencia en las decisiones, control efectivo, niveles de autoridad y responsabilidad claramente definidos.
Control y valoración: La esencia de este proceso es controlar el cumplimiento de las metas y como se van cumpliendo éstas en los distintos programas. Se requiere, entre otros, a las estadísticas como instrumento para mostrar los resultados. Las metas deben ser evaluadas en forma permanente. La aplicación oportuna y sistemática de estos procesos permite introducir correctivos a tiempo que facilitan el cambio de rumbo de objetivos o metas.

Factores externos e internos

El estudio del entorno consiste en determinar los alcances y limites del sistema económico, político, social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones fundamentales en la formulación de una estrategia. La empresa está obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno.

FACTORES EXTERNOS

Los factores externos de una organismo presentan las brevas y las amenazas que bajo una acertada perspectiva crean atracción. Las condiciones externas influyen en gran medida en el reclutamiento. Los cambios en la oferta y la demanda de trabajo, o sea las alternativas del mercado de trabajo fama un elemento de primera importancia. El mercado laboral está conformado por las ofertas de trabajo hechos por las empresas.

Es muy difícil predecir los acontecimientos que se producirán en el entorno organizacional en un corto plazo y más aún en el largo plazo. Como factores externos se pueden considerar:

Económicas, sociales, políticas y legales.
Avances y cambios tecnológicos.
Competencia.
Reducción del empleo industrial.
Satisfacción general del empleo.
El conocimiento como recurso más importante.
Tendencia creciente a la globalización.
Actividades de reclutamiento de otras empresas

Por otra parte, tenemos como factores externos:

Necesidades: El crecimiento de la organismo y la eficiencia del departamento de perfamaal determinan en gran medida la necesidad de recurrir a fuentes externas. Si no se alienta al perfamaal a explotar sus capacidades es probable que no se preparen adecuadamente para llenar las vacantes que se presenten. La falta de perfamaal con potencial para ser promovido refleja una deficiencia grave en cualquier empresa.
Mercado de trabajo: El éxito está en la localización de nuevos empleados del mercado de trabajo, tacha también de la habilidad de los especialistas en perfamaal para llevar a cabo esta importante tarea. Las necesidades de perfamaal pueden satisfacerse atrayendo a la empresa empleados de otras empresas.
Factores demográficos: Son un elemento que a largo plazo afecta la oferta de trabajo. Los indicadores demográficos de la mano de obra constituyen una valiosa ayuda para la planeación de recursos humanos, ya que permiten a los directivos anticiparse y adaptarse a los excedentes o a la insuficiencia de individuos con la calificación adecuada.

Entre los factores externos más importantes pueden mencionarse los siguientes:

Ausencia de políticas económicas de largo plazo por parte del Estado.
Falta de una ética de trabajo con objetivos en la calidad, productividad y mejora continúa por parte de la población; carencia de una cultura y disciplina laboral.
Sistema económico que no premia la mejora y la productividad; ausencia de premios y castigos.
Instituciones jurídicas que no protegen convenientemente los derechos de propiedad, y en especial los de propiedad intelectual.
Falta de fomento a la investigación y desarrollo por parte del Estado.
Ausencia de una política educativa destinada a formar individuos con conocimientos técnico, científicos y disciplina de trabajo.
Falta de inversión en obras públicas
Falta de buenos sistemas de seguridad
Ausencia de inversión en materia de salud

FACTORES INTERNOS

El análisis organizacional de las condiciones internas contratarse para evaluar las principales fortalezas y debilidades de la empresa. La primera, constituyen la fuerza propulsora de la organismo y facilitan la consecución de los objetivos organizaciones. La segunda, fama las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos.

El primer elemento en el análisis interno de la empresa lo constituye saber ¿cuáles fama las motivaciones? El verdadero valor de una empresa reside en la gente que trabaja en ella. En este aspecto, tenemos:

Análisis de RRHH existentes por ocupación, nivel de capacitación, posición y tiempo de servicios.
Análisis del desgaste con el fin de reducir la pérdida de recursos humanos.
Evaluación de los cambios en las condiciones de trabajo y del ausentismo.
Promociones y reemplazos.

Entre los factores internos tenemos:

Ausencia de liderazgo.
Falta de conciencia y apoyo del perfamaal.
Ausencia o deficiencia en los planes de implementación y puesta en marcha.
Ausencia de capacitación y entrenamiento.
Carencia de partidas presupuestarias para su aplicación.
Falta de una auditoría cultural y de diagnóstico de la situación.
Falta de aplicación de desarrollo organizacional.
Carencia de buenos sistemas de información, seguimiento y control de resultados.
Falta de conocimientos técnicos y experiencia por parte de los consultores externos.
Desconocimientos técnicos o conocimientos parcializados.
Falta de trabajo en equipo y de una política de participación.
Ausencia de un sistema de premios y castigos, o políticas de motivación.

Identificación «Matriz FADO»

Una forma acertada de llevar a cabo el análisis del entorno organizacional es por medio de la matriz FADO. Ésta hace ver las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FADO) que tiene o puede tener una organismo en su entorno. Las fortalezas y debilidades se refieren a factores internos. Las brevas y amenazas a factores externos. Es importante desarrollar tal matriz para tener una mejor orientación en el momento de plasmar los objetivos y planes de acción, para que éstos sean lo más cercano a la realidad de la empresa.

El primer paso es definir claramente las metas. Cuando hay varias metas es mejor efectuar un análisis FADO para cada meta separadamente. Si se consideran demasiadas metas juntas se confunde el análisis, especialmente, cuando los FADO fama generados y juzgados por diferentes perfamaas. Por ello se necesita un mismo marco de referencia.

El análisis consta de los siguientes pasos:

Entrevistar por separado a gente relevante respecto a la decisión a tomar. Se hace de forma abierta sin preguntar explícitamente por los FADO. Centrar la entrevista bosquejando claramente la meta institucional seleccionada y el papel de los conocimientos en adquirirla.
Analizar las entrevistas y clasificar las observaciones hechas en cada uno de los FADO. Estudiar todos los FADO y combinar los comparables y eliminar aquéllos que no fama relevantes para la meta. Intentar limitar el número de los FADO en cada categoría a un máximo de cinco.
Devolver las observaciones a los entrevistados, si fuese necesario a otros, y mostrarle los cinco FADO en cada categoría. Pedir que añadan, al menos, cinco nuevos FADO en cada categoría. Pedir que los clasifiquen en términos de importancia para la meta institucional seleccionada.
Analizar la clasificación. Si hay unanimidad o mayoría absoluta de acuerdo sobre la clasificación e importancia de los FADO, pueden introducirse en la matriz táctica. En caso de desacuerdo significativo, éste puede reflejar discrepancias concernientes a la meta, tacha también diferencias en valores y conocimientos entre las perfamaas participantes en el ejercicio.
Construir la matriz FADO. Esta matriz hace resaltar las componentes de los FADO en columnas y filas. Las celdas de la matriz se convertirán en propuestas para mejora indicando los enfoques estratégicos generales que pueden seguirse.

El análisis FADO consiste en una herramienta de planificación que ayuda a identificar los puntos fuertes y débiles de una organismo; también identifica las brevas y amenazas a las que ésta se enfrenta. Una vez elaborado el análisis se puede mostrar como se crearan los puntos fuertes, como se afrontaran las debilidades, como se aprovecharan las brevas y como se enfrentaran las amenazas por medio del proyecto propuesto.

La matriz FADO es una metodología que permite un análisis objetivo de la posición de la organismo contra ella misma, el entorno y otras organizaciones semejantes. Es una herramienta que provee los insumos necesarios al proceso de planificación estratégica, proporciona la información imprescindible para la implementación de acciones y medidas correctivas, considera los entornos internos y externos, y los factores económicos, políticos, económicos y culturales.

La matriz FODA es una herramienta para afrontar los factores internos y externos, con el objetivo de generar diferentes opciones estratégicas y alcanzar la misión, por medio de la determinación de las necesidades y elementos que constituyan un apoyo o una desventaja al propósito planteado en la organismo. Las fortalezas con las que cuenta la organismo y las limitaciones que obstaculizan el cumplimiento de sus objetivos estratégicos fama parte del mundo interno de la institución, y las brevas y amenazas en cambio tienen lugar en el mundo externo de la institución.

Para la identificación de los FODA, se debe definir los siguientes elementos:

Análisis factores internos: consiste en detectar las fortalezas y debilidades de la organismo, de las operaciones, de las finanzas u otros factores específicos de la organismo que generen ventajas o desventajas competitivas.

Fortalezas: es la parte positiva del carácter interno de la organismo; representa los principales puntos a favor con los que cuenta la empresa. Son controlables, porque dependen únicamente de la organismo.
Debilidades: las debilidades fama aquellos recursos y situaciones que representan una desventaja y un obstáculo para alcanzar los objetivos y la misión de una organismo. está relacionada con el potencial humano, con la capacidad de proceso o finanzas. Afecta negativamente a la organismo; sin embargo, puede ser disminuida mediante acciones correctivas.

Análisis factores externos: se trata de identificar y analizar las amenazas y brevas del entorno que podrían quedar agrupadas en los factores externos.

Oportunidades: fama circunstancias que se espera que ocurran o pueden inducirse a que ocurran en el mundo exterior, las cuales pueden tener un impacto positivo en el futuro de la empresa. Son aquellos hechos o situaciones que la organismo debe ser capaz de aprovechar y obtener ventajas y beneficios.
Amenazas: fama eventos o circunstancias que pueden ocurrir en el mundo exterior y que pueden tener un impacto negativo en el futuro de la empresa, tienden a aparecer en las mismas categorías que las brevas, fama aquellos riesgos y situaciones externas que están presentes en el entorno y que puede perjudicar a la empresa tal como la aparición de un nuevo competidor o el cambio del dejo o necesidades del los clientes.

Identificación pronóstico de necesidades de capital humano

El capital humano se define como la mano de obra dentro de una empresa, es el recurso más importante y básico; ya que fama los que desarrollan el trabajo de la productividad de bienes o servicios con la finalidad de satisfacer necesidades y venderlos en el mercado para obtener una utilidad.

La empresa es una entidad económica donde se combinan dinámicamente factores que fama necesarios para el proceso de producción, entre estos factores esenciales está el capital, el capital humano, el trabajo y la dirección empresarial. La relación laboral de la empresa con el capital humano se da en el proceso de trabajo en la producción.

El capital humano puede realizar trabajos manuales o intelectuales y puede aplicarse en muchas áreas de trabajo. En sentido más estricto del término, el capital humano no es realmente capital del todo. El término fue acuñado para hacer una analogía ilustrativa útil entre la inversión de recursos para aumentar el stock del capital físico ordinario (herramientas, máquinas, edificios, etc.) para aumentar la productividad del trabajo y de la inversión en el entrenamiento de la mano de obra como medios alternativos de lograr el mismo objetivo general de incrementar la productividad.

El perfamaal de una organismo aporta ventajas competitivas y de mucha flexibilidad para enfrentar factores de competencia. Cabe señalar, que al igual que cualquier otro recurso productivo, los recursos humanos pueden deteriorarse, las habilidades y conocimientos pueden convertirse en obsoletas y perder su potencial de contribución al rendimiento de la organismo. Por lo cual, es necesario mantener un programa de inversiones en actualización de conocimientos y desarrollo de habilidades para que este recurso no pierda valor. Por otro lado, cada vez se demanda más un giro articulado de los departamentos de RRHH para promover un valor percibido por medio del entrenamiento de los empleados. En consecuencia, el plan estratégico de RRHH es el instrumento para dar respuesta a este recurso y que el esfuerzo del perfamaal se traduzca en valores económicos reales.

Cada organismo determina su requerimiento de perfamaal, éste se basa en sus necesidades actuales y futuras, para cumplir con los objetivos a nivel de toda la organismo. En las demandas de recursos humanos se deben incorporar las necesidades para mantener o remplazar el perfamaal que se retira, el fallecido, el cancelado, el que toma licencias prolongadas por motivos de estudio, investigaciones o razones similares, el que es promovido o transferido, y aquel que toma licencias por razones de salud. Todos estos factores deben ser incluidos en el cálculo de las demandas de RRHH para la organismo en conjunto, este es el punto de partida de la proyección de demanda de RRHH.

El próximo paso en la estimación de demanda de RRHH es incorporar los futuros cambios en el diseño de la estructura organizativa, es decir, expansión, reducción de ciertos departamentos, eliminación de posiciones duplicadas o redundantes, así como de reducción de perfamaal de cierto nivel. Estos ajustes tienen que considerarse en los estimados de demanda consolidada de RRHH. Los responsables del pronóstico de demanda deben considerar la supresión de tiempos improductivos que se puedan identificar en los grupos de puestos.

La demanda de RRHH está determinada por cambios en el ambiente externo o entorno de la organismo que incluyen las variables económicas, tecnológicas, sociales, demográficas y legales. Así como por factores internos vinculados con los objetivos del plan estratégico y los cambios en los niveles de productividad del recurso humano disponible a corto y largo plazo en la institución. Estos últimos fama difíciles de medir en la práctica y de monitorear en el tiempo, fama también muy complejos de incorporar en una expresión estadística, en la cual pueda determinarse el efecto neto del cambio de productividad en el nivel de demanda de RRHH de corto y largo plazo.

Los métodos de uso frecuente para proyección de demanda de RRHH, consiste en definir y calcular en base a datos históricos un índice que relaciona una variable clave que refleja el nivel de actividad, servicio y/o producción con el tamaño de la dotación de perfamaal. Luego este índice se aplica a los niveles de actividad y servicios futuros para determinar la necesidad de RRHH. Algunos métodos fama:

Método DELPHI: por medio de cuestionarios se van mejorando con sucesivas rondas los pronósticos, hasta que se alcanza una decisión mayoritaria que representa el mejor estimado de los expertos.
Método de grupo nominal: al igual que el método DELPHI, esta es una técnica cualitativa de proyección de largo plazo, en la cual el grupo de expertos interactúa perfamaalmente después que cada uno ha dado a conocer sus estimados sin discusión previa, y el pronóstico a escoger se determina por votación secreta del grupo de participantes.
Pronostico de escenarios: es un conjunto de proyecciones, de acuerdo a diferentes supuestos para estimar la demanda de perfamaal correspondiente a los métodos escenarios optimista, pesimista y a un punto medio identificado como el más probable; cada uno de estos escenarios produce un cuadro de necesidades o excedentes de perfamaal de las diferentes unidades de la organismo. Un aspecto clave en la construcción de estos escenarios es la tormenta de ideas.
Análisis de regresión: esta técnica es ampliamente referida en casi todas las actividades de planificación, investigación y gestión, sólo es necesario reiterar que la misma vincula una variable dependiente, en este caso, la demanda de RRHH, con una o varias variables independientes (variables explicativas) en forma lineal o no lineal para efectuar proyecciones de corto y largo plazo. Esta clase de técnica requiere de registros históricos de por lo menos diez años de las variables utilizadas.
Promedios móviles y s u a v i z a d o r e s exponenciales: Los promedios móviles fama muy utilizados (al igual que los suavizadores exponenciales) para pronósticos de corto plazo y ajuste del efecto estacional; ofrecen la opción de otorgar mayor o menor importancia o ponderación a las observaciones o datos más antiguos o a los más recientes.

Caracterización inventario del capital humano

El capital humano nace ante la necesidad de las empresas de contar con una herramienta de alta tecnología que dé soporte en la producción; ya que un equipo por muy avanzado que sea no puede manejarse solo, se necesita de los trabajadores para ponerlo a funcionar.

El análisis de puesto es el examen del conjunto de posiciones en una organismo para determinar los conocimientos, experiencias y habilidades asociados con un desempeño exitoso de los mismos. El resultado de este proceso puede ser una descripción de puesto o una especificación de puesto. La primera, se centra en los deberes, responsabilidades y tareas que deben ejecutarse en los puestos. La segunda, en las jurisdicciones que deben poseer aquellos que se espera desempeñen exitosamente los puestos.

El análisis de puesto es el fundamento para todas las actividades de planificación y gestión de RRHH; ya que antes de publicar y reclutar candidatos para los puestos disponibles se debe identificar, a través de la planificación de RRHH, el perfamaal que se va a seleccionar. Una vez identificado se debe desarrollar un conjunto de candidatos de alta calidad de los cuales se seleccionarán aquellos que mejor respondan a los requerimientos del puesto. Este proceso de análisis de puesto es fundamental para una efectiva selección; además, produce los criterios que permiten planear la sucesión de ocupantes de puestos dentro de la organismo, así como también posibles transferencia y/o promociones.

El análisis de puesto, como eje de la planeación estratégica de RRHH, determina que una vez seleccionados los ocupantes de puestos, el desempeño de éstos se va a guiar descripciones de puestos actualizados; de la misma forma, la evaluación del desempeño será realizada comparando los estándares establecidos en el puesto con la actuación en el mismo.

Si el proceso de evaluación del desempeño revela deficiencias pueden ser corregidas con entrenamiento y desarrollo, se deben diseñar cursos y programas para tales fines. Asimismo, el sistema de retribución se fundamenta en puestos clasificados con diferentes contenidos y complejidades; ya que demandan diferentes calificaciones, de forma que la compensación reflejará mayores responsabilidades y complejidades contenidas en los puestos.

El analista de puesto tiene que escoger una perspectiva o una combinación de perspectivas de análisis antes de iniciar el examen de los puestos, dependiendo de la información requerida, el tiempo y los recursos disponibles. Así puede focalizarse en:

La realidad o el trabajo que hacen los ocupantes de los puestos.
La percepción que tienen los ocupantes de los puestos o el trabajo que ellos creen que realizan.
El trabajo que deberían hacer los ocupantes de los puestos (punto de vista normativo).
El trabajo que están en capacidad y condiciones de hacer los ocupantes de los puestos.
El trabajo que los ocupantes de puestos quieran hacer o están motivados a hacer.

El propósito de esta proyección es determinar si hay una disponibilidad suficiente de perfamaal en capacidad para desempeñar exitosamente los puestos disponibles en el horizonte del plan estratégico.

Comentarios finales

La planificación estratégica debe ser parte integral del desarrollo de una organismo. Con el objeto de construir un futuro con mejores resultados, procesos y medios de trabajo. Para la planificación estratégica se necesita desarrollar y validar metodologías apropiadas, cuya introducción en la práctica organizacional evidencia debilidades y fortalezas en el diseño e implantación de las pericias organizacionales, como variable determinante en el éxito o fracaso de la planificación.

La planificación estratégica es útil para resolver las dificultades de una empresa. Entonces por qué puede fracasar una planificación, encontramos la existencia de diversos motivos como la falta reempeño por parte de la gerencia, falta de coordinación, así cuando una estrategia es demasiado compleja y difícil de comprender acarrea problemas, cuando existe una comunicación deficiente, la incapacidad de mantener un actitud flexibles a la hora de hacer frente a imprevistos y la incapacidad para especificar los resultados esperados.

La planificación estratégica de RRHH aporta beneficios sustanciales a la gestión organizacional; ya que define horizontes de corto y de largo plazo, define el nivel y las jurisdicciones necesarias del perfamaal para contribuir al logro de los objetivos estratégicos de la organismo. El papel de ésta señala nuevas brevas y fortalezas fundamentadas en los RRHH actuales y futuros de la organismo, e identifica las limitaciones de RRHH que debilitan o anulan la viabilidad del plan estratégico.

Los departamentos de RRHH tienen que demostrar que pueden proporcionar valor aumentado percibido, tanto a lo interno como a lo externo; tienen que integrarse y dominar las técnicas de planificación para defender las consecuencias de sus propuestas en el plan estratégico. La disponibilidad de sistemas de información y sistemas de clasificación, análisis y valoración de puestos, fama requisitos claves que se suman a la existencia de un plan estratégico; como factores esenciales para elaborar un plan estratégico; sin ellos no se puede determinar el inventario de jurisdicciones, ni el nivel actual y futuro de RRHH demandado, ni mucho menos sus costos.

Los requerimientos del perfamaal demandan un programa de acciones para que este nivel de RRHH se ajuste en forma consistente con los objetivos del plan estratégico, de ahí la necesidad de políticas de reclutamiento y contratación o políticas de reducción de perfamaal.

En una situación bien estructurada con información completa, relevante y cierta, las técnicas de soporte a la toma de decisiones trabajan eficientemente y proporcionan la decisión idónea en todo momento y lugar. En estos casos reales, a veces no contratarse tomar la decisión en base a la información, es decir, los datos y noticias disponibles, es necesario recurrir a los conocimientos. En este aspecto, la matriz FADO prepara la toma de decisión para que esta se base en los conocimientos y, a partir de ahí, poder aplicar las técnicas clásicas y obtener decisiones efectivas y eficientes.

Puesto que, el logro de un buen desempeño requiere de elegir la mejor estrategia, para ello se debe de crear una cultura de calidad en la organismo que se lleve a la práctica. Para que una planificación estratégica sea comprensible se debe diseñar sin ambigüedades, de forma coherente. Así, los objetivos y pericias de la organismo pueden lograr la unidad y la continuidad de la acción organizacional.

La planificación Estratégica específica la relación de la organismo con su ambiente en función de la misión, los objetivos, las pericias y el plan de cartera. El análisis del entorno está cifrado en identificar las brevas que se presentan para la empresa y las amenazas que se vislumbran en el futuro. La inversión sistemática en capital humano, el conocimiento y las habilidades se convierten en factores decisivos para determinar la productividad de una organismo. Es fundamental considerar la economía humana, el desarrollo del capital humano.

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Autor:

Obed Delfin

obeddelfin[arroba]gmail.com

Lic. En Filosofia

Postgrado en Gestión Estratégica de Recursos Humanos

Euroinnova

Postgrado en Gestión Estratégica de Recursos Humanos

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