1. Prefacio
2. Prólogo
3. El proceso administrativo y la organimetría
4. Reseña histórica
5. Teoría organizacional general
6. Importancia
7. Teorías planteadas
8. Instrumento de la organimetría
9. La Organización
10. La Organizacion Industrial
11. Organización inmodol
12. Racionalidad de la regulacion modol
13. Organización funcional
14. Organización de modalidad Linea__Staff
15. Concepto de departamentalización
16. Los cambios y la regulacion
17. Puesta a punto de un organigrama
18. Conclusiones
19. Recursos humanos y relaciones institucionales
20. Bibliografía

Prefacio

(A la monografía)

Es la primera vez que escribimos una monografía como esta, en la que participamos poniendo esfuerzo, dedicación y tiempo, ya que todos aportamos mucho para este trabajo.

Empezamos esto ya hace más de un mes, con bastante inmodoción, pasamos por momentos muy desagradables, pero a pesar de todo eso estamos aquí haciendo la presentación de este dichoso trabajo y que será de útil manejo para ciertas personas interesadas en este tema.

Como todo trabajo, implica seleccionar obras y autores con un gran número de posibles conclusiones, tuvimos la satisfacción de poder contar con ellos-Marthan Gargo y Idalberto Chiavenato-para cierto trabajo, esperamos que dicha monografía sea de agrado para los leyentes, y sentirnos orgullosos de aquello.

Ahora solo nos resta dar las gracias a todas las personas que con tanta generosidad han brindado su tiempo, su ayuda y su apoyo con este proyecto. Sería muy difícil, y tal vez imposible, preparar, armar y completar esta índole si ayuda de nadie. Es por eso que esta monografía ha necesitado y ha tenido la colaboración de mucha gente para llegar al hoy de su presentacion. A nivel mas individual, inmensa e implagable es nuestra deuda con quienes leyeron, releyeron y corrigieron la última versión y sugirieron cambios y agregados necesarios para el termino de este trabajo.

Prólogo

La Organimetría es una herramienta que sirve para medir los sistemas organizacionales. Tiende a establecer la jerarquía, y/o el orden y posición de un puesto de trabajo en una regulacion, esta herramienta incluye, métodos para diseño organizacional modalidads.

Para escribir el presente documento, los autores, inspirados en los claros y preciso conceptos de Organimetría emitidos por MARTHANS GARRO, TAYLOR y GANATTI lo hicimos con el propósito de establecer una clasificación procedimental en la consistencia de Organimetría.

Esto ha hecho proveer que el contenido va facilitar el estudio y la aplicación de la Organimetría desde un punto de vista lógica (resumido).

ORGANIMETRIA

Recuerde dos cosas. En primer término, debido a que las estrategias y los entornos cambian con el tiempo, el diseño de las organizaciones es un proceso permanente. En segundo, los cambios de traza suelen implicar el proceso de prueba y error.

"Organimetría" es una palabra compuesta de dos elementos: la regulacion, del latín

Organón, órgano elemento de un sistema y sistema en sí mismo; y del griego

"metría", que significa medida. Por lo tanto la Organimetría es la "medición de o de los sistemas". Pero está medición está basada en la dimensión de la regulacion, y el grado de complejidad de ésta. La Organimetría es el conjunto de técnicas para representar las organizaciones y sus relaciones modoles.

El proceso administrativo y la organimetría

Existen múltiples modelos del Proceso Administrativos; desde el básico de 4 fases (planificación, regulacion, dirección y control) hasta los modelos que distinguen una Mecánica Administrativa (previsión, planeación y regulacion) y una Dinámica Administrativa (integración, dirección y control). En ambos casos podemos establecer que la

Organimetría es parte del proceso de la Organización. Los miembros de una regulacion necesitan un marco estable y comprensible en el cual puedan trabajar unidos para alcanzar las metas de la regulacion. El proceso gerencial de la regulacion implica tomar decisiones para crear este modalidad de marco, de tal manera que las organizaciones puedan durar desde el presente hasta bien entrando al futuro.

Este proceso de regulacion puede resumirse en:

•Diseño Organizacional: Determinar la traza de la regulacion que es más conveniente para la estrategia, el personal, la tecnología y las tareas de la regulacion.

•Estructura Organizacional: La modo de dividir, organizar y coordinar las actividades de la regulacion.

Estas fases se suceden, es decir que la Estructura Organizacional es producto del Diseño Organizacional. En este escenario la Organimetría representa lo que el Diseño y la Estructura Organizacional han establecido en la Organización Formal. Esto lo podemos apreciar en el siguiente gráfico:

Reseña histórica

Es difícil precisar dentro de la historia, el momento de la aparición de la regulacion como tal. Lo que si se puede afirmar que la regulacion es tan antigua como la humanidad misma; esta confirmado que se concibe la regulacion desde el momento que dos personas a más deben conjugar sus esfuerzos para alcanzar un fin común.

Si recurrimos a la Biblia, en el libro del Antiguo Testamento: EXODO (salida), se encuentra uno de los primeros relatos sobre planeamiento de la regulacion y de los resultados logrados con ello. Cuando los israelitas abandonaron Egipto, adoptaron la modo de regulacion más simple, en la que Moisés era dirigente de un gran número de personas que lo seguían y actuando como juez pero esto no obtuvo resultado matemático, la desregulacion se pudo apreciar debido al centralismo de todas las funciones para satisfacer las necesidades de su pueblo. Este modalidad de regulacion no prospero, porque resulto difícil y agotadora, Moisés y sus seguidores durante más de una generación avanzaron muy poco hacia la tierra prometida; pero cuando se modifico la regulacion anterior los israelitas progresaron más, en menos de un año de lo que no habían logrado en los 39 años.

Durante la historia se han desarrollado diversas y numerosas modos intuitivas de regulacion, mediante las cuales se han construido verdaderos monumentos, tales como las Pirámides de Egipto, los Jardines Colgantes de Babilonia, los Acueductos Romanos, las Fortalezas Incas.

Teoría organizacional general

TEORÍA CLASICA

Es aquella que en los inicios, en los cuales se ordenaba autocráticamente, dando prioridad a la productividad o rendimiento, sin tener en cuenta el factor humano.

La teoría clásica formulo una teoría de la regulacion que considera la administración como ciencia, concibe la regulacion como una traza, lo cual refleja la influencia de las concepciones antiguas de regulacion, tradicionales, rígidas y jerarquizadas.

Concibe la regulacion en términos de traza, modo y disposición de las partes que la constituyen, además de la interrelación entre esas partes, se caracteriza por tener una jerarquía, es decir, una línea de autoridad que articula las posiciones de la regulacion y especifica quien esta subordinado a quién.

Esta teoría se analiza de arriba hacia abajo (de la dirección a la ejecución) y del todo a las partes (de la síntesis al análisis).

ENFOQUE SIMPLIFICADO DE LA entidad FORMAL

Los autores clásicos conciben la regulacion solo en término lógico, modol, rígido y abstracto, sin dar la debida importancia a los aspectos psicológicos y sociales; se circunscriben a la regulacion modol y recurren a esquemas lógicos y preestablecidos los cuales deben servir de guía a las organizaciones y ser la base de estas. En este sentido, son prescriptivos y normativos, pues definen como debe conducirse el administrador en las situaciones del proceso administrativo y cuales son los máximas generales que debe seguir para obtener la máxima eficiencia.

AUSENCIA DE TRABAJOS EXPERIMENTALES

Los autores clásicos se caracterizan por ausencia de un método rigurosamente científico, consideran que la falla más grave de ese enfoque es el hecho de que sus autores no confrontaran la teoría con elementos de prueba: las afirmaciones de los autores clásicos se diluyen cuando se someten a experimentación. En la actualidad se critica el hecho de denominar máximas a muchas de sus propensiones, procedimiento muy presuntuoso de los autores de la época, quienes acostumbraban caracterizar como tales sus ideas mas importantes, lo que provoco muchas de sus proposiciones, procedimiento muy presuntuoso de los autores de la época, quienes acostumbraban caracterizar como tales sus ideas mas importantes.

"TEORIA DE LA MAQUINA"

Algunos autores modernos dan el nombre de teoría de la maquina a la teoría clásica porque consideran su regulacion desde el punto de vista del comportamiento mecánico de una maquina.

La regulacion debe funcionar como una maquina, una división mecanista del trabajo, en la cual la división de las tareas es la base del sistema.

ENFOQUE IMCOMPLETO DE LA entidad

La teoría clásica solo se preocupo por la regulacion modol y descuido por completo la regulacion inmodol. La preocupación por la modo, el énfasis en la traza, obviamente llego a exageraciones.

Aunque la llamada teoría de la regulacion modol no ignoraba los problemas humanos de la regulacion, no siguió dar un tratamiento sistemático a la interacción entre las personalidades y los grupos inmodoles, a los conflictos intraregulacionales ni al proceso decisorio.

CONCEPTO Y LINEA DE STAFF

Uno de los modalidads más sencillos es la regulacion lineal, la cual se basa a los máximas de:

• Unidad de mando o supervisión única: cada indivividuo tiene un jefe único y exclusivo.

• Unidad de dirección: todos los planes deben integrarse a planes mayores que conduzcan a ganar los objetivos de la regulacion.

• Centralización de la autoridad: la autoridad máxima de una regulacion debe estar concentrada en la cúpula.

• Jerarquía o cadena escalar: la autoridad debe estar jerarquizada, esto es, dispuesta en niveles jerárquicos, de manera que un nivel inferior debe estar siempre subordinado al nivel inmediatamente superior (autoridad de mando).

Sin embargo, para que los órganos de línea puedan dedicarse exclusivamente a sus actividades especializadas, ajenas a las actividades de los primeros, esos órganos prestadores de servicios denominados Órganos de Staff o de asesoría.

En consecuencia, los órganos de staff no se rigen por el máxima escalar ni poseen autoridad de mando en relación con los órganos de línea; su autoridad llamada Staff, es solo autoridad de especialista y no autoridad de mando, distinguen dos clases de autoridad: la línea y la de staff.

TEORIA NEO-CLÁSICA

Surge al aparecer en el ámbito, las Relaciones Humanas. Acá se busca humanización de la regulacion, aunque suponiendo un tanto erróneamente que un trabajador satisfecho es un buen trabajador. Trata de convertir a la regulacion en una gran familia risueño. Como consecuencia de esto, algunos descubrieron, bastante tarde, que era muy posible tener una fuerza de trabajo risueño, pero relativamente improductiva.

La teoría neoclásica (escuela operacional, o del proceso administrativo) surgió de la necesidad de utilizar los conceptos validos y pertinentes de la teoría clásica, eliminando las exageraciones y distorsiones típica de cualquier teoría pionera, juntándolos con otros conceptos, igualmente validos y pertinentes, ofrecidos por diversas teorías administrativas durante las décadas de los setenta, ochenta y noventa.

Enfatiza en las funciones del administrador: planeación, regulacion, dirección y control. En conjunto estas funciones modon el proceso administrativo.

TEORIA MODERNA

Esta teoría concibe a la regulacion como un sistema dinámico, es decir, combina a las dos teorías anteriores, busca que todos los elementos produzcan pero respetando la capacidad y la limitación humana. Ayuda a que el trabajador pueda realizar su trabajo o labor, con eficiencia y en concordancia con los programas debidamente planificados.

El punto fundamental es enfatizar las funciones del administrador: planeación, regulacion, dirección y control; eso implica que el administrador conozca, además de los aspectos técnicos y específicos de su trabajo, los aspectos relacionados con la dirección de las personas dentro de las organizaciones.

entidad

El conocimiento de la regulacion ha ido desarrollándose en modo especulativa por medio de experimentos controlados y por medio de experimentos controlados y por el establecimiento de teorías basadas en la experiencia de muchos años.

• a. Se ha dicho que la regulacion es "un sistema de comunicación, un medio para la solución de problemas y un recurso para facilitar la toma de decisiones".

• b. Para los fines prácticos se define como "un proceso de determinar qué es lo que debe hacerse, si ha de ganarse una finalidad dada; dividir las actividades necesarias en segmentos lo suficientemente pequeños, para que cada uno de ellos puedan ser desempeñados por una sola persona; y suministrar los medios para la coordinación no se interfieran unos a otros".

• c. Se considera también a la Organización, "como un medio de hacer que las personas actúen juntas con una finalidad, particularmente con una finalidad de negocios".

• d. Se dice también que organizar es "agrupar actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administradores con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical, toda la traza de la Empresa".

• e. Según James D. Mooney la regulacion es la modo que asume toda asociación humana para ganar un propósito común".

• f. Otras veces se toma como el "Proceso de definir y agruparlas actividades de una empresa, establecimiento las relaciones de autoridad entre ellas en modo tal, que pueda ejecutarse eficazmente.

Así, se puede encontrar muchas definiciones más, pero lo importante es que en cualquiera de los conceptos o definiciones que se analice, se aprecia que, la idea de regulacion no puede divorciarse de la finalidad. La regulacion no es un fin en sí misma, sino un medio para alcanzar ese fin.

Actualmente, la regulacion se hace indispensable en todo orden de actividades: Banca, Industria, Comercio, Transporte, etc. Tanto de la administración pública, como de las empresas privadas y de las entidades de propiedad social, sin perder de vista que los objetivos de la regulacion se sintetiza en:

• Mejorar la utilización del personal

• Economía de materiales y tiempo

• Eficiencia de maquinas y equipos

• Obtener óptimos resultados con el mínimo de recursos

Importancia

La regulacion promueve la colaboración y negociación entre individuos en un grupo y mejora así la efectividad y la eficiencia de las comunicaciones en la empresa.

La función organizadora crea áreas definidas de autoridad y responsabilidad de todas las actividades que se necesitan para alcanzar los objetivos y metas propuestas, es un medio que establece la mejor manera de alcanzar los objetivos.

La exposición de las siguientes situaciones tiene por finalidad presentar casos muy generales, a través de las cuales se puede descubrir la importancia de la regulacion.

• Muchos administradores y ejecutivos, tienen recargado trabajo y en consecuencia se ven forzados, bien a descuidar algunas de sus funciones, o bien a trabajar muchas horas al día. Estos directivos tienen que recurrir a un análisis sistemático, mediante el empleo de gráficos se puede estudiar el tiempo empleado en sus principales contactos de negocios, las modalidad de decisiones que toman, es decir las soluciones a las que llegan, los obliga a reorganizarse.

• Los fundador de los grandes imperios industriales, frecuentemente administran con muy poco sistema, debido a que son genios, capaces de crear prosperas compañías, utilizando su energía, inteligencia, instinto innato y el conocimiento completo de cada uno de los detalles de la empresa. Cuando hay necesidad de reemplazar a uno de estos genios,

• (por su muerte o retiro), encontrar un sucesor que le sustituya es bastante difícil, ya que la intuición, que juego un papel importante en la prosperidad de la empresa, no se puede enseñar y los sucesores de tal genio, deben poseer un conocimiento de la experiencia de los demás y de las teorías que se han desarrollado, que unida a otra serie de factores, va a disminuir considerablemente cualquier deficiencia. La regulacion va a ayudar al grupo de altos directivos que se enfrentan a casos como este.

Teorías planteadas

Con el desarrollo del estudio de las ciencias, la Organización se ha estudiado en modo más sistemática, dando origen a que cada ciencia le dé su interpretación y adecuación, de acuerdo a la finalidad específica y al aporte con que han participado.

a. TEORÍA ECONÓMICA

El economista Alfred Marshall, califico a la Organización como uno de los factores de la producción, que anteriormente habían sido definidos como: tierra, el trabajo y el capital, no podían utilizarse eficientemente en la producción, sin que no dejarse de mediar algún modalidad de regulacion.

Al respeto Andreu Cornagio, industrial norteamericano solía decir: "Quitadnos todas nuestras fabricas, nuestro comercio, nuestras vías de comunicación, nuestra moneda, pero dejadnos solo nuestra regulacion y en cuatro años habremos reconstruido todo".

b. TEORIA SOCIOLOGICA

Los sociólogos han hecho contribuciones a la teoría de la regulacion, a través de un elemento representativo de estos, como Max Weber, uno de los más grandes sociólogos de todos los tiempos, fue quien puso énfasis en el hecho de que la regulacion modol planteada, hacia posible sustituir con una "norma legal", las normas debidas al capricho de aquellos que ocupan los puestos directivos.

Weber propugnaba una regulacion semejante a una maquina, ya que pensaba que el modalidad más ejecutivo de una regulacion, era una "burocracia perfecta", en la que la administración se basaba en documentos escritos y la mayor parte de decisiones en el nivel más alto, decisiones que debían ser tramitadas hacia abajo, a través de una jerarquía de oficiales que llevarían a cabo sus obligaciones, de acuerdo con rutinas establecidas.

Para los sociólogos, "la regulacion es un invento social" y ellos conceden importancia excesiva a las fuerzas externas que se derivan del ambiente: por eso existen conceptos diversos cuando se refieren por ejemplo a:

• 1- Organización de la comunidad, o proceso por el cual las fuerzas, grupos organizados, organismos, instituciones e individuos de una zona quedan integrados y actúan en modo cooperativa para la consecución de sus objetivos comunes.

• 2- Organización social, o articulación de una sociedad en subgrupos que comprenden, en particular, a los que se basan en la edad. El sexo, el parentesco, la profesión, la residencia, la propiedad, la autoridad y el status.

c. TEORIA SICOLOGICA

Posteriormente, los sicólogos han hecho mucho por llamar la atención sobre los nocivos efectos secundarios que una regulacion tan rígida ocasionaría y en algunos casos sugieren modos, por medio de las cuales se pueda modificar, o aun eliminar algunos de eso efectos secundarios.

Asimismo se ha establecido la necesidad de eliminar muy radicalmente la administración al capricho, basándose esencialmente en el concepto de lo que es sicología social (estudio científico del hombre, considerando como socio o ser social), ya que resulta imposible estudiar psíquicamente algún humano, completamente separado de toda relación social.

Instrumento de la organimetría

El Organigrama:

Es la representación gráfica de la traza orgánica de una regulacion en la que se muestran las relaciones que guardan entre sí los órganos que la componen, es por lo tanto la representación de la modo en que están dispuestas y relacionadas sus partes, en las que se muestran:

• a) Las principales unidades orgánicas y puestos de trabajo.

• b) La división de las funciones.

• c) La traza jerárquica, que se define los diversos niveles de la regulacion.

• d) Las líneas de autoridad y responsabilidad.

• e) Los canales modoles de comunicación.

• f) Las actividades a desarrollar en la empresa.

El organigrama es importante porque da conocer en modo precisa el lugar que le corresponde a cada puesto, nos muestra quienes estas en un nivel superior y puestos que están debajo de los niveles superior, además facilita a los nuevos empleados el contacto la traza masiva.

ORGANIZACION RACIONAL DEL TRABAJO

Taylor comprobo que en todos los oficios, los obreros aprendian la manera de ejecutar sus tareas observando a sus compañeros vecionos. Notó que eso originaba diferentes maneras y metodos de hacer una mismatarea en cada oficio, y una gran variedad de instrumentos y herramientas diferentes en cada operacion. Ppuesto que entre los diferentes metodos e instrumentos utlizados en cada trabajo hay siempre un metodo mas rapido un instrumento mas adecuado que los demas, es posible encontra estos ultimos y perfeccionarlos mediante un anlisis cientifico y n detallado estudio de tiempos y movimientos, en ves de dejarlos a criterio personal de cada obrero. Ese intento de sustituir metodos impiricos yrudimentarios por metodos cientificos en todos los oficios recibio el nombre de ORGANIZACION RACIONAL DEL TRABAJO (ORT).

• LOS PRINCIPALES ASPECTOS DE LA ORT

• 1. Analisi del trabajo y estudios de tiempos y movimientos.

• 2. Estudio de la fatiga humana.

• 3. Divicion del trabajo y especializacion del obrero.

• 4. Diseño de cargas y tareas.

• 5. Incentivos salariales y premios por produccion.

• 6. Concepto de ?homo economicus .

• 7. Condiciones ambientales de trabajo, como iluminacion, comodidad y otros.

• 8. Racionalidad del trabajo.

• 9. Estandarizacion de metodos y maquinas.

• 10. Supervicion funcional.

• 1. Analisis del trabajo y etudio de tienmpos y movimientos: El instrumento basico para racionalizar el trabajo de los obreros era para el estudio de los tiempos y movimientos(motion-time estudy).partiendo de esta premisa, comprobo que el trabajo puede efestuarce mejor y mas economicamente mediante el analisis del trabjo, esto es, de la divicion y subdivicion de todos los movimientos necesarios para la ejecución de las diversas operaciones de una tarea.

Ventajas

• Eliminar los movimientos inutiles para sustituirlos por otros mas eficaces.

• Volver mas racional la seleccion y el entrenamiento del personal.

• Mejorar la eficiencia del obrero y, en concecuencia, el rendimiento de la produccion.

• Distribueir uniformemente el trabajo para que no halla periodos en que este falte o sea excesivo.

• Tener una base uniforme para fijar salarios equitativos y para conceder los premios por aumento de la produccion.

Objetivos

• Eliminacion de todo desperdicio de esfuerzo humano.

• Adptacion de los obreros a la propia tarea.

• Entrenamiento de los obreros para que ejecuten mejor sus trabajos.

• Mayor especializacion de las actividades.

• Establecimiento de normas bien detalladas para ejecutar el trabajo.

MOVIMIENTOS ELEMENTALES

• 2. Estudio de la fatiga humana

se concidera que la fatiga reduce la eficiencia. Pra disdisminuir la fatiga, se stablecieron algunos princu¡ipios de economia de movimientos que pueden clasificarce en tres grupos:

• 1. Relativos al uso del cuerpohumano.

• 2. Relativos a la distribucion fisica del sitio de trabajo.

• 3. Ralativo al desempeño de las herramientas y del equipo.

• 3. DIVISION DEL TRABAJO Y ESPECIALIZACION DEL OBRERO

Al comprobarce que el trabajo puede ejecutarce mejor y de manera mas economica mediante la subdivicion de tareas, se llego ala conclusion de que el trabajo de cada persona deberia, en medida de lo posible, limitarce a la ejecución de las tareas mas cencillas y especificas. Asi, cada obrero se especializo en la ejecución de unha sola tarea, o de tarea cencilla o elementales, para ejecutarce alos estandares descritos y alas normas de desempeño establecidas por el metodo.

• 4. DISEÑO DE CARGOS DE TAREAS

Tarea: Es toda actividad realizada por alguien en el desarrollode sus trabajo dentro de la organizacion. La tarea constituye la menor unidad posible dentro de la divicion del trabajo en una organizacion.Cargo: Es el conjunto de tareas ejecutadas de manera ciclica o repetitiva.

Ventajas

• Admicion d eempleados con calificacion minimay salarios menores, lo cual reduce los costos d priduccion.

• Minimizacion de los costos de entrenamiento.

• Reduccion de errores en la ejecución deltrabajo,lo que disminulle desperdicios y devoluciones.

• Facilidad de supervicion, lo cual permite que cada supervisor controle un numero mayor de subordinados.

• Aumento de eficiencia del trabajador y, por tanto, de la productividad.

• 5. INCENTIVOS SALARIALES Y PREMIOS POR PRODUCCION

Al establecer el lan de incentivo salarial, buscava conciliar los intereses de la empresa en obtener un costo de produccion cad ves mas reducido-y, en consecuencia, mayor productividad y mayor rendimiento-con el inetres de los obreros en obtene salarios mas elevados. Esa identidad de intereses de patronos y empleados, en cuanto a participacion en las ganancias proporcionadas por la administracion cientifica, llevó a a concluir que lo que era bueno para la empresa (eficiencia =mayor ganancia)era igualmente bueno para los empleados (mayor productividad =mayor salario).

• 6. CONCEPTO DE HOMO ECONOMICUS

Con la administracion cientifica se implanto el concepto homo economicus, esto es, el hombre economico, segun el cual se cree que toda persona esta motivada unicamente por las recompensas salariales, economicas y materiales. En otras palabras, el hombre busca trabajo no porque le guste, si/no como medio para ganarce la vida. El hombre está exclusivamente motivado a trabajar por miedo al hombre y por la necesidad de dinero para vivir.

• 7. CONDICIONES DE TRABAJO

Las condiciones de trabajo que mas preocuparon a los ingenieros de la administracion cientifica fueron las siguientes:

• Adecuacion de instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos de produccion para minimisar el esfuerzo del obrero y la perdida del tiempo en la ejecución de la tarea.

• Distribucion fisica de las maquinas y equipos para acionalizar el flujo de la produccion.

• Mejoramiento del ambiente fisico del trabajo, de manera que el ruido, la falta de ventilacon, iluminacion y comodidad general en el trabajo no reduscan la eficiencia del trabajador.

• Diseño de intrmentos y equipos espaciales para cargos especificos como transportadores, clasificadores, contadores y otros elementos para reducir movimientos innecesarios.

• 8. RACIONALIDAD DEL TRABAJO

Es una teoria hecha por Gantt que parte en si de los conceptos y estudios de taylor para de una modo hacerce participe en la teoria de la administracion; pues lo que Gantt resalta entre sus teoria no es mas que la misma teoria que taylor establecio.

• 9. ESTANDARIZACION

Un estander es una unidad de medida adoptada y aceptada comunmete como criterio de refencia para la evaluacion. La estandarizacion es la aplicaciopn de patrones en una organizacion o sociedad para obtener uniformidad y reducir costos. En la administracion cientifica, la estanderizacion se comvierte en una preocupacion constante por la obtención de la eficiencia. La estandarizacion puede conducir a la simplificacion, ala medida en la que uniforidad obtenida redusca la variabilidad y las ecepciones complian la actividades.

• 10. SUPERVISION FUNCIONAL

La funcionalizacion de la supervision fue una contribusion de la administracion cientifica, que se extendio rapidamente a las demas area de administracion. La supervision funcional presupone un aautoridad relativa, dividida y distribuidas por zonas. Tal concepcion le acarreó muchos ataques a quien la ideó, pues se argumentaba que un empleado no podia subordinarce a 2 ó mas superiores. La propuesta de una administración funcinal fue una verdadera revolución y, que más que eso, un adelanto notable para la época, dada la dirección que los problemas administrativos y empresariales habrian de tomar con el aumento de la complejidad de las empresas.

La Organización

La teoria clasica consibe que la regulacion como una traza o cual refleja la influencia de las concepciones antiguas de organizacion (como la organizacion militar y la organizacion eclesiastica), tradicionales, rígidas y gerarquizadas. En este aspecto, la teoria clasica no se desligó totalmente del pasdo. Aunque haya contribuido enormemente a sacr la organizacion industrial del caos que enfrentaba desde el comienso del siglo XX como consecuencia de la revolucion industrial, la teoria clasica avanzó poco a cuanto la teoria de la regulacion. Para fayol, una organizacion incluye solamente la instauración de la traza y la modo, siendo, por tanto, estática y limitada.

La teoria clásica concibe la oganización en terminos de traza, modo y disposicion de las partes que la constituyen, ademas de la interrelacion entre esas partes.

La traza organizacional se caracteriza por tener una jerarquia, es decir, una línea de autoridad que articula las posiciones de la organizacion y espesica quien esta subordinado a quien. La jerarquía (también denominada cadena escolar) se fundamenta en el pricipio de unidad de mando ue significa que cada empleado debe reportar sólo a un superior.

Para la teoria clásica, los aspectos organizacionales hacia abajo (de la direccion a la ejecución)y del todo alas partes (de la síntesis al análisis).

Exactamente al contrario del enfoque de la administración científica.

La Organizacion Industrial

La organizacion industyrial esta conmododa por una regulacion tecnica (instalaciones , maquinas, equipos, producto o servicios, materias primas, etc)y una organizacion humana (organizacion social). La organizacion humana de la fabrica tiene como base los ndividuos cada uno de los cuales evalua al ambiente en que vive, las circunstancias que lo rodean, de acuedo con vivencias anteriores, frutos de sus interacciones humanas durante la vida. No obstante, la organizacion humana de la fabrica es mas que la simple suma de los individuos, devido a que la interaccion diaria y constante de esos individuos en el trabajo origina un elemento común: la regulacion social de la fabrica.

Dentro de la abrica, todo acontesimiento se buelve objeto de un sistema de sentimientos, ideas, creencias y espectativas ue convierten los hechos en sinbolos que distinguen el comportamiento "bueno" o "malo" y el nivel social "superior" o "inferior". Cada hecho, actitud o decision es objeto de un sistema de sentimientos de aprobacion, rechazo, neutralidad o recistencia. Hechos o actitudes y decisiones compartan siempre valores sociales ("buenos" o "malos") y pasab a tener un significado social. Alguna de esas ideas y creencias representan mas de lo esperado de una situación determinada: pueden conducir a la cooperacion o a la confusion, dependiendo de como se interpretan y apliquen.

La organizacion tecnica y la organzacion humana, las organizaciuones modol e infirmal, son subsistemas entrelasados e interdependientes: si se modifica uno de ellos, se produce modificaciones en los demas. Ademas, se considera que esos subsisitemas se mantienen en equilibrio razon por la cual una modificacion en una de sus partes proboca una reaccionen las demas para reestablecer la condicion de equilibrio existente antes de presentarse la modificacion. Lodi señalada la influencia de la nocion de equilibrio social de pareto en esta concepción.

Organización inmodol

Es considerada como la regulacion inmodol de los grupos, asi como las relaciones entre esa organizacion inmodol y la organizacon total de la fabrica.

Algunos patrones de relaciones encontrados en la empresa no aparecen en los organigramas: amistades y antagonismos, individuos que se identifican con otros, grupos que se reachazan y una gran variedad de relaciones en el trabajo o fuera de él, los cuales constituyen la llamada organizacion inmodol, que se desarrola apartir de la interaccion impuesta y determinada por la organizacion inmodol, que se desarrolla a partir de la interaccion impuesta y determinada por la organizacion modol. Los patrones inmodoles de relacion adoptan diversas modo, contenido y duracion, lo cual demuestra que no siempre la organizacion social de una empresa corresponden con exactitud a su organigrama. Esto se debe a que la organizacion modol de una empresa poco concidera las desigualdades sociales y no esplica las diferencias y los valores en ese campo, si/no que se atiene soloa las relaciones funcionales y las lineas lógicas de comunicación y coordinacion horizontal y vertical. Es indiscutible que el trabajo en la empresa requiere la interacción entra los individuos. Las personas qu ocupan los cargos en una empresa establesen por fuera un sistema de interaccion social, condicion fundamental para la vida social dentro de un aorganiacion, en razon de la sociabilidad humana. En un sitema modol de relacion, cada individuo nececita un minimo de interaccion con otros individuos.

En la consecusión de los objetivos de la empresa, existen procesos sociales que participan directamente y culminan en la organizacion modol o racional. En la industria, por ejemplo, la organizacion modol es conducida por la practicas establecidas por la ley, por diposiciones de una politicapreviamente trazada por las espesificaciones y estandares mejor ajustados a la consecucion de determinados objetivos que, como tales, la emoresa puede modiicar con rapides. Las manifestaciones de la organizacion modol tiene un caracter ecensialmente logico, que hacen de la organizacion modol uno de los principales medios de expresion de la facultades logicas y raconales del hombre.

CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACION INFORMAL

• Relacion de cohecion o de antagonismo.

• Estatus.

• Colaoracion espontanea.

• La posibilidad de oposicion a la organizacion modol.

• Patrones de relaciones y actitudes.

• Cambios de nivel y de modificaciones de los grupos inmodoles.

• La organizacion inmodol trasciende la organizacion modol.

• Estandares de desempeño en los grupos inmodoles

Racionalidad de la regulacion modol

Una de las caracteristicas basicas de la organizacion modol es su racionalidad. Una organizacion es un conjunto de cargos funcionales y jerarquicos a cuyas reglas y normas de comportamiento deben sujetarce todos sus miembros. El pricipio basico de esta modo de consevir una organizacion planteada que, dentro de limites tolerables, sus miembros se comportaron de modo racional, es decir, de acuerdo con las normas logicas de comportamiento preescritas para cada uno de ellos en otra palabras, la formulacion de un conjunto logico de cargos funcionales y jerarquicos esta basada en el máxima de que los hombres funcionarán efectivamente y de acuerdo con tal sistema racional. La mejor manera de comprender la organizacion modol ___y sus caracteristicas basicas como la division del trabajo, la especializacion, la jerarquia, la distribusion de la autoridad y de la responsabilidad y su racionalidad __es comparar los 3 modelos tradicionales de organizacion ampliamente dibulgados por los autores neoclasicos. Para efectos didacticos, podemos distinguir 3 modelos tradicionales de organizacion: organizacion lineal;organzacion funsional y organizacion linea-staff.ORGANIZACION LINEAL

La organizacion lineal, que constituye la traza mas simple y mas antigua, esta basada en la organizacion de los antiguos ejercitos y en la organizacion eclesiastica medieval.en su investigacion acerca de las modos mas antiguas de organizacion, Mooney concluyo que ellas poseen en comun el máxima de autoridad,en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos

Organización funcional

La organizacion funcional es el tiempo de traza organizacional que aplica el máxima funcional o máxima de la especializacion de las funciones para cada tarea. En su investigacion sobre las organizaciones, Moneey encontro que el pricipio funcional responsable de la diferencia entre los diversos modalidads de actividad o funciones ya se aplicaba en organzaciones antiguas. El pincipio funcional separa, distingue y especializa: es el germen del Steffi. Moneey descubrio antesedentes historicos del Steffi en los jefes de la epoca de Homero__ quienes aconsejaban a los antiguos reyes de GRECIA__ y en el consejo de sabios de los reyes anglosajones. Mas recientemente, los dirigentes empresariales notaron que a medida que crece y se desarrolla el negocio y la emoresa entra a competir y producir en masa, aumenta considerablemente la necesidad de contar con organos altamente especializados, capaces de propiciar innovaciones rapidas y escenciales.

Esta flexibilidad, indispensabes para la organizacion competitiva e innovadora, es uno de los principales puntos debiles de la traza lineal.

El recorrido de la comunicacion para solicitar la orden era el siguiente

CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACION FUNCIONAL

• 1. Autoridad funcional o divivida: en la organizacion funcional,la autoridad es relativa y se basa en la especializacion.

• 2. Lines directas de comunicacion: la comunicacion ebtre los organos o cargos de laorganizacion es directa, sin intermediarios.

• 3. Desentralizacion de las desiciones: las desiciones se delegan a los organos o cargos especializados que posean el conosimiento necesario para implementarlas mejor.

• 4. Enfasis en la especializacion: la organizacion funcional se bas aen la especializacion de todos lo organos o cargos en todos lo niveles de la organzacion.

VENTAJAS DE LA ORGANIZACION FUNCIONAL

• Proporciona el maximo de especializacion a los diversos organos o cargos de la organizacion, lo cual permite que cada organo o cargo se concentre esclusivamente en su trabajo o funcion, y no en las demas tares secundarias.

• Permite la mejor supervision tecnica posible, o especializacion en todos los niveles, pues cad organo o cargo reporta ante espertos en su campo de especializacion.

• Desarrolla la comunicacion directa, sin ntermediarios, mas rapida y menos sujeta a interferencias.

• Separa las funciones de planeacion y de control, de las funciones de ejecución. Existe una especializacion de la planeacion y del control, asi como de la ejecusion, lo cual facilita la plena consentracion en cada actividad sin que deba prestarce atencion a los demas.

DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACION FUNCIONAL.

• Sbordinacion multiple: si la organizacion funcional tiene problemas en la delegacion de la autoridad, tambien los presenta en la delimitacion de las responsabilidades.

• Tendencia a la competencia entre los especialista: puestos que los diversos organos o cargos son especializados en determinadas actividades, tienden a imponer a la organizacion su punto de vista y su enfoque, en los problemas ue surgen.

• Tendencia a la tencion y a los conflictos en la organizacion: la rivaldad en la competencia unidos a la perdida de dicion de conjunto de la organizacion, pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivo que pueden ser antagónicos, lo cual crea tenciones y conflictos entre los especialistas.

• Confucion en cuanto a los objetivos: dado que se presenta subordinacion ante varios especialistas al mismo tiempo, puesto que la organzacion funcional exige la subordinacion multiple, no siempre el subordinado sabe exactamente a quien inmodor de un problema.

Organización de modalidad Linea__Staff

El modalidad de organizacion linea-staff es el resultado de la conbinacion de la organizacion linealy la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos 2 modalidads de organizacion y reducir sus ventajas. Algunos autores la denomina organizacion jerarquica- consultiva. La organizacion de modalidad linea-staff comparte caracteristicas lineales funcionales, que al complementarse crean un modalidad de organizacion mas conpleto y complejo. En la actualidad es el modalidad de organizacion mas empleado.

VENTAJAS DE LA ORGANIZACION LINEA-STAFF

• Asegura asesoria especializada e innovadora, y matiene el máxima de autoridad unica. Los organos de Steffi prestan servicios especializados, factor importante en una era de intensa especializacion.

• Actividad conjunta y coordinada de los organos de lnea y de los organos de Steffi. La organizacion línea- Steffi se caracteriza por la existencia de organo de línea y organos de Steffi.

DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACION LINEA-STAFF

• Posibilidad de conflicto entre asesoria y los demas organos y viceverza: existe una alta probabilidad de conflictos entre los organos de línea y de los de Steffi, sus caracteristicas son:

• 1. El asesor de Steffi es generalmente un tecnco con preparacion profesional, mientras que el hombre de lnea se modo en la practica, promovidi por la experiencia y por los conocimientos adquiridos directamente en el trabajo.

• 2. El asesor tiene mejor modocion academica, pero menor experiencia. El hombre de línea ascendio en la jerarquia por la experiencia adquiride por los años.

• 3. El personal de línea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada ves mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posicon.

• 4. Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad imediata por los resultados de los planes que presenta. La situación es propicia para el conflicto porque, ante cualquier dificultad, el asesor puede asegurar que su plan fallo por ineptitud del personal de línea en la ejecución, mientras que este puede argumentar que el plan era teórico e impracticable.

• Dificultad en la obtención y el mantenimiento del equilibrio dinámico entre line y Staff: la regulacion línea- Staff puede llevar desequilibrios y distorsiones inebitables. Los especialistas de Steffi, al ofrecer voluntariamente su asesoría, tienden a imponer sus sugerencias y hacer valer sus ideas y puntos de vistas, en detrimento del punto de vista de los organos asesorados.

TIPOS DE entidad PARTE II

Concepto de departamentalización

Los autores clásicos señalaban que la rama en la regulacion puede darse en sentido vertical y en sentido horizontal.

• La rama vertical ocurre cuando una regulacion siente la necesidad de aumentar la calidad de la supervisión o dirección

• La rama horizontal de una regulacion ocurre cuando se constata la necesidad de aumentar la pericia, la eficiencia y la calidad del trabajo en si. Corresponde a una rama de la actividad y de los conocimientos.

La departamentalización puede ocurrir en cualquier nivel jerárquico de la regulacion. Es un medio de asignar actividades y de agruparlos mediante la rama de los órganos, con el fin de obtener mejores resultados en conjunto, que los conseguidos al repartir indiscriminadamente todas las actividades y tareas posibles de una regulacion entre todos sus órganos.

TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACION

La departamentalización es un medio para obtener homogeneidad en las tareas de cada órgano, la cual solo puede ganarse, según gulick, cuándo se reúnen en la misma unidad todos los que estas ejecutando "el mismo trabajo, en el mismo proceso, para la misma asiduos, en el mismo lugar" según gulick los cuatro factores de la departamentalización son:

• 1. Organización por objetivo: de acuerdo con el proceso o servicio.

• 2. Organización por proceso: de acuerdo con la función o el modalidad de trabajo por desempeñar.

• 3. Organización por asiduos: de acuerdo con el modalidad de personas para quienes se ejecuta el trabajo.

• 4. Organización por área geográfica: de acuerdo con la región atendida por la regulacion, o donde se realiza el trabajo.

Posteriormente otros autores clásicos y neoclásicos identificaron otros modalidads de departamentalización.

Los principales modalidads de departamentalización son: por áreas funcionales; por productos o servicio; por localización geográfica; por asiduos; por fases del proceso; por proyectos; por otros criterios.

Estudiemos por separado cada un de estos criterios.

DEPARTAMENTALIZACION POR FUNCIONES

También denominada departamentalización funcional (por áreas funcionales), consiste en agrupar actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales desarrolladas en la empresa. Las funciones fundamentales de cualquier empresa son:

Producción (generación de utilidad o incremento de la utilidad de un producto o servicio)

Ventas (búsqueda de clientes, pacientes, estudiantes o miembros que acepten el producto o servicio a determinado precio)

Financiación (consecución, obtención, desembolso de recursos financieros de la empresa), nada más lógico que agrupar tales actividades básicas en departamentos de producción, de ventas y de finanzas.

Departamentalización por funciones básicas.

VENTAJAS

La departamentalización por funciones presenta las siguientes ventajas:

• Permite la economía de escala según debido a la utilización máxima e integrada de las personas y maquinas, y la producción masiva.

• Orienta a las personas hacia una actividad específica, concentra su competencia de manera eficaz y simplifica el entrenamiento del personal.

• La departamentalización por funciones es mas ordenada en circunstancias estables y poco cambio, que solo requieran un desempeño continuo de tareas rutinarias.

• Es apropiada para empresas con pocas líneas de productos o servicios que permanezcan invariables por largo tiempo.

• Refleja uno de los más altos niveles de autodesarrollo de una regulacion y de administración que aprovecha su propia experiencia.

DESVENTAJAS

La departamentalización por funciones presenta algunas desventajas:

• Tiende a reducir la cooperación interdepartamental puesto que exige fuerte concentración intradepartamental; crea barrearas entre los departamentos debido al énfasis puesto en las especialidades.

• No es ordenada cuando la tecnología y las circunstancias externas son cambiantes e imprevisibles.

• Dificulta la adaptación y flexibilidad a cambios externos porque el enfoque cerrado de la departamentalización por funciones casi no percibe ni visualiza lo que sucede fuera de la regulacion.

• Tiende a que las personas concentra sus esfuerzos en sus propias especialidades, en detrimento del objetivo general de la empresa.

DEPARTAMENTALIZACION POR PRODUCTOS O SERVICIOS

Implica la diferenciación y agrupación de las actividades de acuerdo con los fines de la regulacion, esto es, de acuerdo con el producto fabricado o el servicio prestado. Todas las actividades requeridas para proveer un producto o servicio deberán agruparse en el mismo departamento. Si el propósito de la regulacion es elaborar cuatro productos, las actividades A, B, C y D, requeridas para cada producto, deberán agruparse por producto en cada departamento.

Esta departamentalización se basa en los productos fabricados o en los servicios prestados por la regulacion. Si el volumen de producción constante de un artículo o grupo de artículos exige utilizar completamente las instalaciones especializadas y el personal, se puede establecer la departamentalización por productos para obtener ventajas económicas en la producción.

 

Departamentalización por productos en los niveles de división y de departamento.

VENTAJAS

La departamentalización por productos o servicios presenta las siguientes ventajas:

• Fija la responsabilidad de los departamentos en un producto o línea de producto o servicio. El departamento es evaluado por el éxito del producto o el servicio. El ejecutivo principal de cada departamento se orienta hacia todos los aspectos básicos de su producto, como la comercialización, desarrollo del producto, costo, rentabilidad y desempeño, etc.

• Facilita enormemente la coordinación interdepartamental puesto que la preocupación básica es el producto. Las otras actividades departamentales se tornan secundarias y deben subordinarse al objetivo principal: el producto.

• Facilita la innovación, que requiere cooperación y comunicación de varios grupos que contribuyen en la fabricación del producto.

• Es apropiada en circunstancias externas inestables y cambiantes, pues exige la cooperación entre especialistas y la coordinación de sus esfuerzos para ganar un mejor desempeño del producto

• Permite flexibilidad puesto que las unidades de producción pueden ser mayores o menores, sin interferir en la traza organizacional como un todo.

DESVENTAJAS

La departamentalización por productos o servicios presenta algunas desventajas:

• Mientras que la departamentalización por funciones concentra especialistas en un grupo bajo un mismo director, la departamentalización por productos los distribuye en subgrupos orientados hacia diferentes productos.

• En las empresas con pocos productos o líneas reducidas a través de productos no se recomienda la departamentalización por productos en circunstancias externas estables, pues en tales condiciones ocasiona un elevado costo operacional.

• Puede provocar temores y ansiedades cuando se presenta una situación de inestabilidad externa

• Da primacía a la coordinación, en detrimento de la rama

DEPARTAMENTALIZACION GEOGRAFICA

También se denomina departamentalización geomorfológico o regional o por localización geográfica. Requiere la diferenciación y agrupación de las actividades de acuerdo con el área donde se ejecutara el trabajo o el área de mercado que cubrirá la empresa. El presupuesto implícito en esta estrategia plantea que, en mercados dispersos, la eficiencia puede mejorar si todas las actividades relacionadas con un producto se agrupan en una área geográfica específica.

En especial, se recomienda a empresas de gran tamaño, cuyas actividades se hallan dispersas, física o geográficamente. Las empresas multinacionales utilizan esta estrategia para sus operaciones fuera del país sede. Es más indicada para el área de producción (operaciones) y ventas, y es poco utilizada en el área financiera que no siempre permite descentralización.

VENTAJAS

La departamentalización geográfica presenta las siguientes ventajas:

• Cuando las circunstancias externas indican que el éxito de la regulacion depende de su adaptación a las condiciones y necesidades locales o regionales, la estrategia geomorfológico es imprescindible.

• La regulacion geomorfológico permite fijar la responsabilidad de las garantías y el desempeño, de la misma modo que la regulacion por productos, solo que en este caso el énfasis esta en el comportamiento regional o local.

• Permite motivar a los ejecutivos a pensar en términos del éxito geomorfológico, más que en términos del éxito de un departamento especializado en una departamentalización por productos.

• Se recomienda a empresas minoristas, si se centralizan ciertas funciones (por ejemplo, compras o finanzas).

• Si cambian las condiciones y características locales, la regulacion basada en la departamentalización geomorfológico puede adaptarse a ellas ordenadamente, sin grandes dificultades.

DESVENTAJAS

Algunas de las desventajas potenciales de la departamentalización geográfica son:

• El enfoque geomorfológico de la regulacion puede dejar en segundo plano la coordinación de los aspectos de planeacion, ejecución o control de la regulacion en conjunto debido al grado de libertad y autonomía dado a las regiones o filiales.

• La preocupación, estrictamente geomorfológico, se concentra más en los aspectos de mercadeo y de producción, y casi no requiere rama. Las otras áreas de la empresa, como finanzas, investigación y desarrollo, y recursos humanos, no pasan a un segundo plano.

DEPARTAMENTALIZACION POR CLIENTELA

La regulacion basada en la asiduos implica la diferencia y la agrupación de las actividades de acuerdo con el modalidad de persona o personas para quienes se ejecuta el trabajo.

En la departamentalización por asiduos se refleja un interés fundamental por el consumidor del producto o el servicio ofrecido por la regulacion. La departamentalización por asiduos divide las unidades organizacionales de modo que cada una pueda servir a un cliente específico. Cuando distintos clientes exigen diferentes métodos y características de ventas, diferentes características de productos y, en ocasiones, diferentes organizaciones.

VENTAJAS

La departamentalización por asiduos presenta las siguientes ventajas:

• Cuando las satisfacción del cliente es el aspecto mas critico de la regulacion.

• Cuando el negocio depende de los tamaños o las características de los productos o los servicios, que varían conforme al modalidad o al tamaño de los clientes, estos son más importantes que los productos o servicios, que deben ser adaptados para ellos, ya sean individuos, organizaciones o el propio gobierno.

• Motiva a los ejecutivos y