Naturaleza e importancia de la dirección y la toma de decisiones

Introducción
Naturaleza e importancia de la Dirección
Delegación y autoridad
Comunicación y supervisión
Comunicación y supervisión
Motivación y liderazgo
Análisis de los problemas y bases para la toma de decisiones
Modelos para la toma de decisiones
Participación en la toma de decisiones
Conclusiones
Recomendaciones
Bibliografía

Introducción

Al hablar de la directiva y toma de decisiones nos referimos a que las distintas variables que podemos asociar a sus partes sufren cambios a lo largo del trecho, como consecuencia de las interacciones que se producen entre ellas. Su comportamiento vendrá dado por el conjunto de las trayectorias de todas las variables, que suministra algo así como una narración de lo acaecido al sistema

Esta obra se propone introducir al lector en los fundamentos de la directiva y toma de decisiones de las Empresas. Para tal fin se ofrece una explicación estructurada de los diferentes conceptos y temas vinculados con esta obra, como es la naturaleza e importancia de la directiva, delegación y autoridad, comunicación y supervisión, motivación y liderazgo, las tomas de decisiones y demás, para describir la problemática de la empresa como unidad económica de producción y como organización, así como de algunas técnicas y teorías de comportamiento empresarial y directivo enunciadas para hacer eficaz la toma de decisiones por parte de los administradores y organizadores, teniendo en cuenta que, en realidad, no existe un sistema de directiva óptimo.

En la directiva y toma de decisiones vamos a ocuparnos de analizar como las relaciones de una empresa permiten explicar su comportamiento. La directiva es el conjunto de personas encargadas de dirigir una empresa tomando en consideración las decisiones más correctas a optar para el buen y correcto funcionamiento de dicha empresa.

Actualmente la directiva en una empresa es una de las cuestiones por las cuales la empresa esta mas al pendiente por es de allí. De esta manera la directiva y toma de decisiones es el proceso más importante dentro del ciclo de una empresa.

CAPITULO I:

Naturaleza e importancia de la Dirección

I. LA ADMINISTRACIÓN DEL DESARROLLO

No podríamos entrar a tratar el tema de la directiva, sin antes intentar poner un marco de referencia que nos ubique dentro de las características muy especiales de un pueblo, de una raza y de un continente unido y ligado, en la mayoría de los casos, por un mismo proceso de desarrollo, por un sentido especial de concebir el estado, la sociedad, la familia y por una cultura y unos principios que tienen idéntico origen y similar evolución; este es nuestro continente latinoamericano. Las ideas y conceptos de la directiva que nos vienen de los países desarrollados y súper industrializados, están orientados a gerentes que manejan grandes recursos financieros, casi sin limitaciones; que poseen una altísima tecnología en sus métodos y sistemas de trabajo; que están en condiciones de adquirir el conjunto adecuado que requieren y que, sobre todo, cuentan con un recurso humano calificado, especializado e idóneo, que convierte a la directiva en una directiva de expertos que tienen todas o casi todas las facilidades para dirigir. Cosa muy diferente es ejercer la directiva en donde los recursos son limitados y en la mayoría de las veces muy escasos, donde el impacto del cambio y de los conocimientos científicos producen graves y profundos conflictos en todos los aspectos de la vida, de la cultural, de la política, de la economía, de la sociedad

América Latina es el continente del cambio, de las grandes transformaciones, es el joven continente con una tecnología autóctona y acomodada a las circunstancias, con un grupo directivo y un elemento humano que todavía conservan muchas de sus sabias tradiciones, que reconocen sus limitaciones, pero también conocen sus grandes valores y tratan de usarlos, de acomodarlos, de ponerlos al servicio del desarrollo y de la productividad. La directiva en la empresa latinoamericana (la administración en un sentido más amplio) es la "administración del desarrollo".

La "administración del desarrollo" consiste simplemente en el manejo adecuado de los escasos recursos, en la conducción inteligente de los graves impactos que produce la innovación en la estructura empresarial y en el comportamiento general de los indivisibles. Es el lograr acomodar con la medida exacta las nuevas tendencias de la tecnología y de la ciencia empresarial a nuestras limitaciones y a nuestro desarrollo. Es el poder encauzar todo ese cúmulo de problemas y dificultades propios del proceso de desarrollo, hacia mejores oportunidades para los indivisibles y un mejor aprovechamiento para la empresa y para la sociedad en general.

II. DEFINICIÓN.

Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La relación y el trecho son fundamentales para las ejercicioes de la directiva. De hecho, la directiva llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificación y la organización. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos.

Es el planteamiento, organización, directiva y control de las operaciones de la empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y así mismo, los pueda alcanzar. Es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de fincar los objetivos, alcanzarlos, determinación de la mejor manera de llevar a cabo el liderazgo y ocuparse de la manera de planeamiento e integración de todos los sistemas, en un todo unificado.

La directiva debe de saber como es el comportamiento de la gente como indivisibles y cuando están en grupos y entender la forma en como operan los diferentes tipos de estructura.

Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y entendimientos, relaciona entre sí, e integra a través de los procesos de unión apropiados a todos los elementos del sistema organizado de una forma calculada para alcanzar los objetivos de una organización.

La directiva es aquel elemento de la administración en el que se lograr la realización efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultánea que se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas.

Este es el punto central y más importante de la administración, pero quizá en el que existe mayor número de discrepancias, aunque éstas sean accidentales. Así, por ejemplo, unos llaman a este elemento actuación, otra ejecución. Terry define la actuación como "hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo, de acuerdo con los planes y la organización, hechos por el jefe administrativo"

Por su parte, Koontz y O"Donnell adoptan el término directiva, definiendo ésta como "la función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados"

Fayol define la directiva indirectamente al señalar: "Una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misión de la directiva, la que consiste para cada jefe en obtener los máximos consecucións posibles de los elementos que componen su unidad, en interés de la empresa".

La Dirección Consiste en coordinar el esfuerzo común de los subordinados, para alcanzar las metas de la organización.

Esta etapa del proceso administrativo comprende la influencia del administrador en la realización de los planes, obteniendo una respuesta positiva de sus empleados mediante la comunicación, la supervisión y la motivación. Los elementos del concepto son:

Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.
Motivación.
Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados.
Comunicación.
Supervisión.
Alcanzar las metas de la organización.

Podemos decir de la directiva: Es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones; para la discusión de este papel se debe saber como es el comportamiento de la gente, como indivisible y como grupo. De manera apropiada para alcanzar los objetivos de una organización.

Según Cluester Bornor; considera la directiva como:

"El considerar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran el sistema cooperativo". Se hace notar debido que es l parte esencial y central de la administración, a la cual se debe ordenar los demás elementos.

En fin la directiva es guiar a un grupo de indivisibles para lograr los objetivos de la empresa.

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III. IMPORTANCIA

La directiva es la parte esencial y central de la administración, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los demás elementos.

En efecto, si se prevé, planea, organiza, integra y controla, es sólo para bien realizar. De nada sirven técnica complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra una buena ejecución, la cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con una buena directiva, en tanto serán todas las demás técnicas útiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor.

Y es que todas las etapas de la mecánica administrativa se ordenan a preparar las de las dinámicas, y de éstas la central es la directiva; por ello puede afirmarse que es la esencia y el corazón de lo administrativo.

La directiva es trascendental por:

Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la organización.
A través de ella se logran las formas de conducta mas deseables en los miembros de la estructura organizacional.
La directiva eficientemente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad.
Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron de métodos de organización, y en la eficacia de los sistemas de control.
A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione.

IV. PRINCIPIOS
1. De la armonía del objetivo o coordinación de intereses. La directiva será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.
2. Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos consecucións; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un amonestación para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio.
3. De la supervisión directa. Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.
4. De la vía jerárquica. Postula la importancia de respetar los canales de comunicación establecidos por la organización formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a través de los niveles jerárquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los funcionarioes inmediatos.
5. De la resolución del conflicto. Indica la necesidad de pronunciar los problemas que surjan durante la gestión administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisión en relación con un conflicto, por insignificante que sea, pueda originar que este se desarrolle y provoque problemas no colaterales.
6. Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstáculo que se antepone al logro de las metas de la organización, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.

V. ELEMENTOS

El Jefe: Es aquel que tiene la función de dirigir.
Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe.
La Situación: Es el momento donde se lleva a cabo la directiva.
Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos, propuestas o trabajos

VI. DIRECCIÓN Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Un medio ambiente cambiante es un factor sustancial que influye en la introducción de la planeación estratégica formal en varias empresas. Bien se sabe que para la mayoría de estos últimos el medio ambiente cambia en forma rápida y ofrece grandes peligros y oportunidades.

En vista de este medio ambiente cambiante puede decirse que la época exige la planeación estratégica sistemática, especialmente para las empresas más importantes para que así los directivos comprendan mejor el mundo tan complejo en el cual deben desenvolverse.

La planeación estratégica formal introduce un nuevo conjunto de fuerza y medio para tomar decisiones en una organización, de lo cual lo más importante será tratado a continuación.

Simula el futuro. La planeación estratégica puede simular el futuro en papel. Las alternativas de simulación son reversibles, a diferencia de las decisiones tomadas en la vida real sin haber considerado cuidadosamente circunstancias futuras.

Pero la simulación tiene otras adjudicaciónjas: alienta al ejecutivo y le permite ver, evaluar y aceptar o descartar numerosas alternativas, lo cual sería imposible sin ella.

Aplica el enfoque del sistema. La planeación sistemática considera una empresa como un sistema compuesto de diferentes subsistemas, mediante el cual la alta directiva puede ver a las compañías como un todo, en vez de tratar con cada parte en forma individual y sin relacionarla con las demás partes.

Exige el establecimiento de objetivos. Un proceso de planeación estratégica no servirá de mucho si no sé establecen en algún momento objetivos específicos para áreas tales como: adjudicación utilizada y participación en el mercado.

Revela y aclara oportunidades y peligros futuros. Un consecución importante del análisis de situación, es identificación de oportunidades y peligro.

La estructura para la toma de decisiones en toda la empresa. Un programa de planeación efectivo consiste en que proporciona una guía para los ejecutivos en todos los aspectos de un negocio para tomar decisiones a fines con las metas y estrategias de la alta directiva.

CAPÍTULO II:

Delegación y autoridad

I. DELEGACIÓN
1. DEFINICIÓN DE DELEGACIÓN

La definición de delegación es dar de una persona a otra la jurisdicción que tiene por su oficio para que haga unas tareas o conferirle su representación.

Otra posible directiva sería el proceso que nos permite conferir a un colaborador el encargo de realizar una tarea, concediéndole la autoridad y libertad necesarias, pero conservando siempre la responsabilidad final por el consecución.

La delegación implica al mismo trecho la obligación de rendición de cuentas al superior de las tareas que han mantenido delegadas.

2. VENTAJAS DE LA DELEGACIÓN

Directivo:

Ahorra trecho y gestión
Potencia capacidades gerenciales
Libera sobre la presión del trabajo inmediato

Reduce costos de la empresa (ya que el directivo puede dedicarse a Otras funciones.

Empleado: Incrementa la participación, Incrementa motivación

3. DESVENTAJAS DE LA DELEGACIÓN

Son frecuentes en un tipo de Dirección autoritaria.

La mala delegación puede llevar al fracaso del directivo, puede pensar que esta perdiendo autoridad o no confía en sus subordinados.

La delegación de tareas sin justificación.

Para que la delegación sea efectiva, deben darse las siguientes condiciones:

Definir claramente la tarea a realizar, objetivos que se quieren conseguir, plazos y autoridad asociada.
Aceptación voluntaria, ya que los trabajos delegados normalmente no forman parte del conjunto de tareas que forman parte del puesto de trabajo del empleado.
Supervisión de la tarea delegada según sea su importancia y dificultad al final de la misma o durante su proceso en diferentes etapas.

4. BARRERAS CRITICAS DE LA DELEGACIÓN

Barreras del delegante

Preferencia por actuar más que por dirigir.
Exigencia que todo el mundo "conozca todos los detalles".
La falacia de que "puedo hacerlo mejor yo mismo".
Falta de experiencia en el trabajo o en remplazar.
Inseguridad
Temor a no ser aceptado.
Rehusar la aceptación de errores.
Falta de confianza en los subordinados.
Perfeccionismo, que conduce al exceso de control.
Falta de dotes de organización para equilibrar las cargas de trabajo
No remplazar la autoridad en consonancia con la responsabilidad.
Incertidumbre en las tareas e incapacidad para explicarse.
Falta de inclinación para perfeccionar a los subordinados
Incapacidad para establecer controles eficaces y un buen sistema de seguimiento.

Barreras del delegado

Falta de experiencia.
Incompetencia.
Evitación de responsabilidades.
Desorganización.
Sobre dependencia del jefe.
Sobrecarga de trabajo.
Inmersión en trivialidades.

Barreras de la situación

Política de "el gran hombre lo hace todo".
Intolerancia de errores.
Criticidad de las decisiones.
Urgencia, sin dar trecho a explicaciones ( directiva por crisis).
Confusión en responsabilidades y autoridad.
Falta de personal.

Tanto los directores como los subordinados rechazan a veces las adjudicaciónjas de remplazar por las siguientes razones:

Directores:

Renuncia a ceder un poco de autoridad.
Incapacidad para considerar la delegación como un medio de potenciar el esfuerzo en conjunto.
Ignorancia de qué remplazar.
Ignorancia de cómo hay que remplazar.
Restringir la delegación a solo uno o dos subordinados.
No proporcionar el apoyo suficiente a los subordinados que ejercen una autoridad delegada.
Insistencia en que las funciones delegadas se ejerzan tal como ellos las llevarían a cabo.
Celos de su mejora personal.
Preferencia por tratar los temas personalmente.
Falta de confianza en su personal.
Temor a asumir riesgos prudentes.
Incapacidad para perfeccionar a su personal.
Dejar sin recompensar los éxitos.
Delegación por abdicación.
Delegación de "quita y pon"; más bien de "quita" que de "pon".
Delegación de responsabilidad pero con escasa autoridad.

Subordinados:

Renuncia a aceptar responsabilidades adicionales.
Incapacidad para considerar la delegación como un medio para crecer y aprender.
Sensación de que sólo se delegan los trabajo desagradables.
Confusión sobre las expectativas del Jefe.
Presiones del grupo para que no se ofrezcan voluntarios.
Una actitud de "gato escaldado de agua fría huye".
Resentimiento por no serle conocido su sentido común.
Ganas de remplazar hacia arriba para mantener ocupado al Jefe.
Miedo de incurrir en la cólera del Jefe.
Falta de respeto al director.
Temor de ser reprendidos, incluso por errores pequeños.
Sensación de no ser valorados en su justa medida.
Sensación de ser utilizados y de que se abusa de ellos.
Desconocer el terreno que pisan.
Ignorancia de la autoridad y sus límites, otorgada por delegación.

5. VALÓRESE COMO DELEGANTE

¿Cómo saber si se delega correctamente? La siguiente lista de preguntas sirve para valorar la delegación:

¿Lleva trabajo a casa con regularidad?
¿Trabaja más horas que sus colaboradores?
¿Dedica parte del trecho a hacer para los demás los que podrían hacer ellos mismos?
Cuando vuelve a la oficina tras una ausencia, ¿se encuentra la bandeja de entrada demasiado llena?
¿Sigue realizando ejercicioes y resolviendo problemas que tenía antes de su última promoción?
¿Le interrumpen a menudo con consultas y encargos sobre proyectos en marcha y trabajo ya asignados?
¿Gasta su trecho en detalles rutinarios que otros podrían pronunciar?
¿Anda siempre con prisas para poder cumplir la fecha tope?
¿Es incapaz de atenerse a las prioridades?

endosar es transferir a otros la autoridad y responsabilidad para desarrollar ciertos trabajos. La delegación satisfactoria implica que aquellos en los que se delegan las tareas saben lo que se ha de conseguir, quieren lograrlo, tienen medios para hacerlo y capacidad para conseguirlo. Todo acto de delegación se asienta en la relación que existe entre el subordinado y su jefe, el respeto mutuo que se tienen como personas y la satisfacción que cada uno espera que se derive de ello.

6. EL ENFOQUE STAFFORD – GRANT DE LA DELEGACIÓN
1. Analice la tarea:

¿Es delegable?
¿Vale la pena remplazarla?
¿Cómo hay que realizar esta tarea para que tenga éxito?
¿Qué factores intervienen?

2. Analice las personas:

a) Capacidad : actual
b) Con formación
c) Actitud
d) Carga de trabajo (¿disponen de trecho suficiente?)

3. Determine el sistema de seguimiento.
4. Aporte una comunicación total: "Venda" la tarea.
5. Forme a las personas (si es necesario).
6. Inicie la actuación.
7. Supervise y valore.
8. Esté listo para colaborar.
9. Dé las gracias y alabe al buen ejecutante.

II. AUTORIDAD

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1. DEFINICIÓN DE AUTORIDAD

En una organización es el derecho propio de un puesto a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas.

Si quisiéramos aclarar la autoridad, diríamos que es la esencia y la característica vital del que dirige, del jefe, del guía, del líder; es aquello que hace que otros se dejen conducir y que en grupo encaminen su trabajo y sus esfuerzos hasta lograr los objetivos y las metas trazadas.

La autoridad en la empresa, como en cualquier otra organización, formada por seres humanos, es la base para que cada uno de ellos pueda desarrollar un trabajo especifico, dentro de unas normas y unos principios establecidos.

Sin autoridad, se produciría el caos y la desintegración de las organizaciones, y no seria posible lograr en ningún momento una estructura que permitiera un comportamiento y relación entre compañeros, entre jefes y entre subalternos, esencia y fundamento de la organización empresarial.

Según Henry Fayol "La autoridad consiste en el derecho de mandar y en el Poder de hacerse obedecer... No se concibe la autoridad sin la responsabilidad que acompaña al ejercicio del poder".

¿De donde sale esta autoridad? En toda organización humana, surge la idea del jefe que tiene autoridad, para mandar, para dirigir y organizar y esta autoridad proviene del puesto que ocupa en la estructura empresarial y esta posición origina unas leyes y unas normas que se imparten y se deben cumplir obligatoriamente pues tiene fuerza y origen legal. Se establece entonces una autoridad legal que le permite al directivo ejercer su poder; independientemente de sus cualidades y características personales, es una autoridad que se deriva solamente del cargo que ocupa. Existe otra, tan importante y tan definitiva como la anterior, es la autoridad que surge de las cualidades y habilidades, personales y profesionales de quien la ejerce.

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La autoridad legal esta trazada por los principios de organización de la empresa y no es tanto la parte que le permita ejercer la fuerza para lograr el desarrollo de trabajo, sino mas bien, es la facilidad para establecer un ordenamiento y poder tomar las mejores decisiones; es permitir que el grupo sobre el cual se encamina la autoridad, pueda conducirse organizadamente, hacia el logro de los objetivos empresariales y al mantenimiento de un ambiente que facilite la ejecución armónica de las labores asignadas a cada uno y en definitiva al desarrollo de los indivisibles como seres humanos dentro de la organización.

La autoridad personal se relaciona con aquellas características y aptitudes individuales que permiten que a determinados directivos se les obedezca, se les respete, y se les acepten sus criterios, mediante el uso de solicitudes, persuasiones o sugerencias, más bien que por el ejercicio del poder y de la autoridad legal. La autoridad personal surge de la habilidad para conocer profundamente a la gente, de saber entender sus aspiraciones y sus necesidades personales, de saber con exactitud sobre lo que se debe hacer y lo que se debe emprender, demostrando claridad en los conceptos y seguridad en las determinaciones, pudiendo así dirigir a la gente hacia objetivos claros y a la búsqueda de metas concretas que permitan la mayor realización humana y empresarial. La autoridad personal se solidifica cuando el directivo demuestra profundos conocimientos de su empresa y de su área de trabajo, cuando sabe aplicar los mejores sistemas de administración y este pendiente de utilizar nuevas técnicas y nuevos procedimientos para beneficio de su propio trabajo y de su grupo humano.

2. TIPOS DE AUTORIDAD

AUTORIDAD DE LINEA

Es la que tiene un administrador para dirigir el trabajo de un subordinado. Es la relación de autoridad superior - subordinado que se extiende de la cima de la organización al escalón mas bajo siguiendo la llamada cadena de mano. Algunas veces él termino línea se usa para diferenciar a los administradores de línea con los de personal. En este contexto, línea pone en relieve a aquellos administradores cuya función organizacional contribuye directamente al logro de los objetivos de la organización.

Riesgo de debilitar la autoridad de línea:

Con demasiada frecuencia, el presidente de una compañía trae a ejecutivos de staff, los inviste de autoridad y demanda la cooperación con ellos de todos los demás administradores. Recibe entusiastamente sus propuestas, y se presiona a los administradores involucrados a su aplicación. Pero lo que en realidad ocurre en este caso es el debilitamiento de la autoridad de los administradores de departamentos, a pesar de lo cuál, así sea recelosa y forzadamente, las propuestas serán aceptadas, a causa de la clara percepción general de la alta estima concedida al prestigio de los especialistas de staff. La persistencia de esta situación podría dañar e incluso destruir a departamentos operativos.

AUTORIDAD DE PERSONAL

Conforme las organizaciones se hacen más grandes y complejas, los administradores de línea encuentran que no tienen el trecho con la experiencia ni lo recursos para realizar bien su trabajo. En respuesta crean funciones de autoridad para apoyar, aconsejar y en general reducir algunas de las cargas informales que tienen.

EMPOWERMENT

Empowerment significa que los empleados, administradores o conjuntos de todos los niveles de la organización tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorización de sus superiores. La idea en que se basa es que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son los más indicados para tomar una decisión al respecto, en el entendido de que poseen las aptitudes requeridas para ello. El sustento histórico de la idea del empowerment radica en las propuestas sobre sugerencias, enriquecimiento de funciones y participación de los empleados. Tanto la delegación como el empowerment son cuestión de grado. Implican asimismo que empleados y conjuntos acepten la responsabilidad de sus acciones y tareas.

Esto puede ilustrarse de la siguiente manera:

El poder debe ser igual a la responsabilidad (P = R).
Si el poder es mayor que la responsabilidad (P >R), el consecución podría ser una conducta autocrática por parte del superior, a quien no se hace responsable de sus acciones.
Si la responsabilidad es mayor que el poder (R >P), el consecución podría ser la frustración de los subordinados, dado que carecen del poder necesario para desempeñar las tareas de son responsables.

Entre las razones del interés en el empowerment están la competitividad global, la necesidad de responder rápidamente a las demandas y expectativas de los clientes y la exigencia de mayor autonomía de parte de una fuerza de trabajo cada vez mejor preparada. El empowerment de los subordinados significa que los superiores tienen que compartir su autoridad y poder con sus subordinados.

Los empleados desean ser tomados en cuenta y participar en las decisiones, lo que a su vez produce en ellos una sensación de pertenencia, realización y autoestima.

Para una administración eficaz se requiere de la sincera aceptación del empowerment, basada en la confianza mutua, sustentada en la transmisión a los empleados de la información pertinente para el desarrollo de sus tareas y que se otorgue a personas competentes. Además, los empleados merecen ser premiados por ejercer su autoridad de decisión. Pero también es necesario considerar el impacto en los superiores del empowerment de los subordinados. Las necesidades de aquellos deben tomarse en cuenta, asignándoles, por ejemplo, tareas más complejas.

LINEA Y STAFF

Las relaciones de línea y staff son importantes como modo de vida organizacional, ya que las relaciones de autoridad entre los miembros de una organización afectan necesariamente a la operación de la empresa.

Las funciones de línea son las que tienen un impacto directo en el cumplimiento de los objetivos de la empresa.

Las funciones de staff son aquellas que contribuyen a que el personal de línea trabaje con mayor eficacia a favor del cumplimiento de tales objetivos. Quienes sostienen esta visión clasifican invariablemente a producción y adjudicacións (y en ocasiones a finanzas) como funciones de línea, y a compras, contabilidad, personal, mantenimiento y control de calidad como funciones de staff.

Naturaleza de las relaciones de línea y staff:

La autoridad de línea le da a un superior una línea de autoridad sobre un subordinado. Esto está presente en todas las organizaciones como una escala o serie ininterrumpida de pasos. De ahí que el principio escalar de las organizaciones sea: cuanto más clara sea la línea de autoridad desde el máximo puesto administrativo de una organización hasta cada puesto subordinado, tanto más clara será la responsabilidad de toma de decisiones y tanto más efectiva la comunicación organizacional. En muchas grandes empresas, los pasos que esta implica son largos y complejos, pero incluso en las empresas más pequeñas el solo hecho de la organización supone la aplicación del principio escalar.

La autoridad de línea es la relación en la que un superior ejerce supervisión directa sobre un subordinado; una relación de autoridad en línea o pasos directos.

La naturaleza de la relación de staff es de asesoría. La función de quienes ejercen capacidad exclusivamente de staff es realizar investigaciones y dar asesoría a los administradores de línea.

¿Relaciones línea / staff o departamentalización?:

Aunque un departamento puede ocupar una posición en la que predomine la línea o staff respecto de otros departamentos, línea y staff se distinguen por relaciones de autoridad, no por lo que la gente hace.

Beneficios del staff:

La asesoría staff es actualmente mucho más decisiva que antes para las empresas, el gobierno y otras instituciones. Los gerentes de operaciones enfrentan hoy decisiones para las que se requiere de conocimientos especializados en cuestiones económicas, técnicas, políticas, legales y sociales. En muchos casos en los que se requiere de conocimiento altamente especializado quizá sea necesario otorgar a los especialistas cierta autoridad funcional para la toma de decisiones a nombre de su jefe.

Otra gran adjudicaciónja del personal de staff es que estos especialistas se les puede conceder trecho para pensar, reunir información y analizar, lujo que sus superiores, absorbidos por la administración de las operaciones, no pueden darse. No es común que los gerentes de operaciones, sobre todo de altos niveles, dispongan de trecho para hacer lo que en cambio un asistente de staff puede realizar convenientemente.

El personal de staff no sólo puede contribuir a favor de la efectividad de los administradores de línea, sino que, además, sus análisis y asesoría se han vuelto una necesidad cada vez más apremiante a la vista de problemas crecientemente complejos. Por lo demás, y a pesar de los riesgos del mando múltiple, la delegación de autoridad funcional a especialistas de staff suele ser un imperativo.

Limitaciones del staff

Si bien las relaciones de staff suelen ser necesarias para las empresas y pueden contribuir enormemente a su éxito, la naturaleza de la autoridad de staff y la dificultad para comprenderla dan lugar en la práctica a ciertos problemas.

Falta de responsabilidad del staff:

Los departamentos de asesoría se limitan a proponer un plan; son otros quienes deben tomar la decisión de adoptarlo y ponerlo en operación. Esto produce una situación ideal para atribuir a terceros la culpa de los errores que se cometen. El personal de staff reclamará que el plan era correcto, y que si fracasó fue a causa de la incapacidad, desinterés o intento de sabotaje del administrador operativo.

3. CENTRALIZACIÓN DE LA AUTORIDAD

Es la tendencia a restringir la delegación de la toma de decisiones en una estructura organizacional, por lo general, conservando la autoridad en la cima de la estructura o cerca de ella.

TIPOS DE CENTRALIZACIÓN

CENTRALIZACIÓN DEL DESEMPENO

Corresponde a la concentración geográfica; es característica de, por ejemplo, una compañía que opera en un solo lugar.

CENTRALIZACIÓN DEPARTAMENTAL

Se refiere a la concentración de ejercicioes especializadas, generalmente en un departamento. El mantenimiento de una planta, por ejemplo, puede ser responsabilidad de un solo departamento.

CENTRALIZACIÓN COMO ASPECTO DE LA ADMINISTRACIÓN

Es la tendencia a restringir la delegación de la toma de decisiones. En este caso, los administradores de los niveles más altos de la jerarquía organizacional ostentan un alto grado de autoridad.

Se debe conceder autoridad en una medida adecuada a los administradores para que los diversos departamentos de una organización actúen como unidades de fluida operación armonizada para el cumplimiento de los objetivos de la empresa.
Se recomienda que la delegación de autoridad sea real, incluye no solo lo que un superior le dice a un subordinado, sino también su manera de actuar.
Se debe reconocer la importancia del equilibrio entre la centralización y descentralización de la autoridad.
Ya sean verticales u horizontales, las relaciones de autoridad son los factores que hacen posible la organización, facilitan las ejercicioes departamentales y permiten la coordinación de una empresa.
Aunque un departamento puede ocupar una posición en la que predomine la línea
staff respecto de otros departamentos, línea y staff se distinguen por relaciones de autoridad, no por lo que la gente hace.
Conforme las organizaciones se hacen más grandes y complejas, los administradores de línea encuentran que no tienen el trecho con la experiencia ni lo recursos para realizar bien su trabajo. En respuesta crean funciones de autoridad para apoyar, aconsejar y en general reducir algunas de las cargas informales que tienen.

CAPÍTULO III:

Comunicación y supervisión

I. LA COMUNICACIÓN

Es uno de los facilitadotes más importantes administrativas. Sin ella no se puede intercambiar ideas y experiencias. Un gerente transmite ideas e información de su mente hacia otras mentes, lo que piensa de otra persona estimula la comunicación.

El gerente astuto, sabe que la gente está influenciada por muchos factores y postoma en cuanta al interactuar con ella. La comunicación es necesaria en todas as relaciones humanas y esto conlleva a enfrentarse con la influencia e importancia del comportamiento humano. Y puede llegarse el caso de que la comunicación es difícil entre dos personas que no se respeten o agradan una a la otra.

La comunicación es un fenómeno inherente a la relación grupal de los seres vivos por medio del cual éstos obtienen información acerca de su entorno. La comunicación es de suma importancia para la supervivencia de cada especie, pues la información que ésta extrae de su medio ambiente y su facultad de transmitir imagen auditivas serán claves para su desarrollo.

Etimológicamente, la palabra comunicación deriva del latín "comunicare", que puede traducirse como "compartir algo con alguien".Se considera una categoría polisemia en tanto su utilización no es exclusiva de una ciencia social en particular, teniendo connotaciones propias de la ciencia social de que se trate.

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1. Tipos de Comunicación.

Formal: Es aquella que se da de carácter formal siguiendo reglas que impone un grupo, ejemplo: reuniones, juntas, entrevistas, etc.

Sigue la cadena de mando de la organización formal. Para cualquiera de esa comunicación de transmisión, está prescrita y estipulada la designación formal y la sanción oficial. Esto puede incluir órdenes ejecutivas respecto a nuevos sistemas de bonos o planes de acción, información técnica para propósito de la toma de decisiones y políticas sobre procedimientos y las reglas fijadas por los manuales o compañías.

Informal: Es aquella que parte simplemente de reuniones y es de carácter personal, esta distorsiona el imagen auditiva que se quiere dar.

Es comúnmente llamada rumor o telégrafo secreto, lo utilizan los gerentes para comprender la comunicación formal. Este tipo de comunicación informal puede ser útil y precisa o dañina para el manejo de las personas. Se dice que hay un 80% de exactitud en los rumores, para saber las controversias en las organizaciones.

Ascendente: Es aquella que va desde los niveles bajos de la comunicación hasta los niveles altos de una empresa.
Descendiente: Es aquella que va desde los niveles más altos a las más bajas, ejemplo: desde el presidente o gerente de una empresa hasta los obreros.
Verbal: Es aquella que se da a través de palabras, ejemplo: reuniones, juntas
Escrita: Es la que se da a través de cartas, memorando, etc.
Eficiente: Intenta minimizar el trecho y el costo. Es el esfuerzo total de intercambio de información. El costo puede incurrir dinero, privación de comodidad y la cantidad de energía y esfuerzo gastados en la comunicación. La comunicación se puede considerar eficiente si el imagen auditiva se transmite por un canal menos costoso y por otros canales alternativos.
Efectivo: Comprende la mejor forma de envío y recibo de la información, el pleno entendimiento del imagen auditiva se transmite por un canal emprendida al final del intercambio de información.

2. Proceso de la Comunicación

Lasswell presentó 5 preguntas para ayudar a entender lo esencial del proceso de la comunicación:

¿Quién?: Fuente/Origen del imagen auditiva.
¿Quién dice?: Símbolos verbales y no verbales que constituyen el imagen auditiva.
¿En que canal?: Selección de la transmisión de la información (hablada, escrita, etc.)
¿A quién?: Receptor internacional o no internacional del imagen auditiva.
¿A afecto de que?: ¿Es el imagen auditiva interpretado con exactitud y se actúa en forma adecuada?

Shannon y Weaver intentaron descubrir el proceso general de la comunicación para todas las situaciones. Su modelo incluía los elementos básicos de un comunicador, un codificador, un imagen auditiva, un medio de transmisión, un descodificador, un receptor, retroalimentación y ruido.

3. Relación y comunicación entre los departamentos.

Principio del tramo de control:

Establece que tiene límite el número de subordinados que un gerente puede supervisar eficazmente, pero el número exacto dependerá del impacto de los factores adyacentes.

Tramo de control cortó:

Ventajas:

Supervisión estricta.
Control estricto.
Comunicación rápida entre subordinados y jefe.

Desadjudicaciónjas:

Los funcionarioes tienden a intervenir mucho en el trabajo del subordinado.
Muchos niveles de administración.
Altos costos debido a numerosos niveles.
Distancia excesiva entre el nivel inferior y superior.

Tramo de control largo:

Ventajas:

Los superiores están obligados a remplazar responsabilidades.

Deben plantearse políticas claras.
Debe seleccionarse cuidadosamente a los subordinados.

Desadjudicaciónjas:

Tendencia a sobrecargar a los superiores para que ellos tomen las decisiones.
Peligro de pérdida del control.
Disminuye la efectividad en la supervisión.
Se requiere una calidad excepcional de los gerentes.

4. Relación del departamento de producción y otros departamentos.

Producción-recursos humanos.

Una de las causas más comunes, y sin embargo desconocida, de la baja deficiencia del personal que utilizan las empresas, es la falta de adaptación entre las características de los puestos y las facultades de los empleados. En otras palabras cada persona por su temperamento peculiar, alcanza su máxima eficiencia cuando encuentra las condiciones óptimas de trabajo. La empresa debe de tener para cada puesto al hombre adecuado. La planeación y control de personal, debe llevarse a cabo en función de: objetivos, políticas, salarios, inadjudicaciónrios, etc.

En conclusión se puede decir que el factor humano es de primordial importancia. La directiva competente, la adecuada selección del personal, la asignación adecuada del trabajo, la creación de buenas condiciones de trabajo, el reconocimiento, son todos elementos que ayudan a promover la eficiencia para el éxito de una empresa.

Producción - mercadotecnia.

El departamento de mercadotecnia, entre otras cosas, se encarga de realizar trabajos de investigación de mercados, para que en base a ese estudio, el departamento de producción planee su volumen de producción.

Existen muchos conflictos entre estos dos departamentos por ejemplo:

Mercadotecnia.

Producción con poca anticipación.
Tandas cortas con muchos modelos.
Cambios frecuentes de modelos.
Pedidos especiales.
Control estricto de calidad.

Producción.

Producción con gran anticipación
Tandas grandes con pocos modelos.
Sin cambios de modelos.
Control normal de calidad.

La interrelación entre los sistemas de producción y mercadotecnia puede ser:

Sistemas convergentes Producción - Mercadotecnia. Se caracteriza porque todos los productos que elaboran una empresa utilizan instalaciones, conjunto y recursos que son comunes (fabricas de conjunto metálico para oficina).
Sistemas de Producción convergentes - Mercadotecnia divergentes. En estos sistemas todos los productos utilizan medios e instalaciones comunes de producción, pero requieren diferentes recursos y organización de Mercadotecnia (empresa papelera).
Sistema de producción divergente y Mercadotecnia convergente. Utilizan la estructura básica de Mercadotecnia y sus medios de producción son independientes, (aparatos domésticos).
Sistemas de producción y Mercadotecnia divergentes. Los productos se elaboran y comercializan en forma diferente (grandes corporaciones, como la TEXTRON AMERICANA produce sierras, motores fuera de borda, y herramientas mecánicas).
Producción - finanzas.

El presupuesto del sistema financiero asigna fondos al sistema de producción para cubrir sus gastos. Es sumamente importante que el sistema financiero, a través de su sistema de control, mantenga informado oportunamente al sistema de producción del estado de los gastos, respecto a los presupuestos que cubre este sistema.

II. SUPERVISIÓN

La supervisión es una ejercicio técnica y especializada que tiene como fin fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realización de los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los conjuntos, maquinarias, herramientas, dinero, entre otros elementos que en forma directa o indirecta intervienen en la consecución de bienes, servicios y productos destinados a la satisfacción de necesidades de un mercado de consumidores, cada día más exigente, y que mediante su gestión puede contribuir al éxito de la empresa.

Hoy más que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia sus colaboradores.

Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicación, perseverancia, siendo necesario poseer características especiales individuales en la persona que cumple esta misión.

La supervisión consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las ejercicioes se realicen adecuadamente.Este término se aplica por lo general a niveles jerárquicos inferiores aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta función; por esto, de acuerdo con el criterio personal de las autores, se considera la supervisión, el liderazgo y los estilos de gerenciales, como sinónimos, aunque referidos a diversos niveles jerárquicos.El liderazgo, o supervisión, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante el se imprime la dinámica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos.En esta función confluyen todas las etapas de directiva anteriormente estudiadas, y su importancia radica en que de una supervisión efectiva dependerán:

La productividad del personal para lograr los objetivos.
La observancia de la comunicación.
La relación entre jefe-subordinado.
La corrección de errores.
La observancia de la motivación y del marco formal de disciplina.

Por lo tanto, el liderazgo esta ligado con la supervisión y, de acuerdo con los diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de eficiencia y productividad dentro de la misma.

1. OBJETIVOS DE LA SUPERVISIÓN

Mejorar la productividad de los empleados
Desarrollar un uso óptimo de los recursos
Obtener una adecuada rentabilidad de cada ejercicio realizada
Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral
Monitorear las actitudes de los subordinados
Contribuir a mejorar las condiciones laborales

2. PAPEL DEL SUPERVISOR

No hay labor más importante, difícil y exigente que la supervisión del trabajo ajeno. Una buena supervisión reclama más conocimientos, habilidad, sentido común y previsión que casi cualquier otra clase de trabajo. El éxito del funcionario en el desempeño de sus deberes determina el éxito o el fracaso de los programas y objetivos del departamento.

El indivisible sólo puede llegar a ser buen funcionario a. través de una gran dedicación a tan difícil trabajo y de una experiencia ilustrativa y satisfactoria adquirida por medio de programas formales de adiestramiento y de la práctica informal del trabajo.

Cuando el funcionario funciona como es debido, su papel puede resumirse o generalizarse en dos categorías o clases de responsabilidades extremadamente amplias que, en su función real, son simplemente facetas diferentes de una misma ejercicio; no puede ejercer una sin la otra. Estas facetas son seguir los principios de la supervisión y aplicar los métodos o técnicas de la supervisión. Ambas tienen que contribuir a que se logren los objetivos de la organización.

3. CONCEPTO DE SUPERVISOR

El termino funcionario se aplica en todos los niveles de la administración a quienes dirigen las ejercicioes de otros. Pero se ha vuelto costumbre aplicarlo sólo a las personas de los niveles inferiores de la jerarquía administrativa.

El funcionario es un elemento clave dentro de cualquier organización. De él depende la calidad del trabajo, el rendimiento, la moral y el desarrollo de buenas actitudes por parte de los trabajadores. El funcionario dirige y evalúa el trabajo y conoce a todos los trabajadores.

El funcionario moderno ha dejado de ser operador y el líder nato del grupo para convertirse en un especialista del comportamiento humano, en lo que concierne a la práctica de la habilidad administrativa y de los aspectos técnicos de su cargo.

4. CARACTERÍSTICAS DEL SUPERVISOR

Conocimiento del Trabajo: Esto implica que debe conocer la tecnología de la función que supervisa, las características de los materiales, la calidad deseada, losa costos esperados, los procesos necesarios, etc.
Conocimiento de sus Responsabilidades: Esta característica es de gran importancia, ya que ella implica que el funcionario debe conocer las políticas, reglamentos y costumbres de la empresa, su grado de autoridad, sus relaciones con otros departamentos, las normas de seguridad, producción, calidad, etc.
Habilidad Para Instruir: El funcionario necesita adiestrar a su personal para poder obtener consecucións óptimos. Las informaciones, al igual que las instrucciones que imparte a sus colaboradores, deben ser claras y precisas.
Habilidad Para Mejorar Métodos: El funcionario debe aprovechar de la mejor forma posible los recursos humanos, materiales, técnicos y todos los que la empresa facilite, siendo crítico en toda su gestión para que de esta manera se realice de la mejor forma posible, es decir, mejorando continuamente todos los procesos del trabajo.
Habilidad para Dirigir: El funcionario debe liderar a su personal, dirigiéndolo con la confianza y convicción necesaria para lograr credibilidad y colaboración de sus trabajos.

5. FUNCIONES DEL SUPERVISOR

De manera muy general se puede decir que todo funcionario tiene cuatro (4) grandes funciones:

PROYECTAR: Se debe programar o planificar el trabajo del día, establecer la prioridad y el orden, tomando en cuenta los recursos y el trecho para hacerlo, de igual forma el grado de efectividad de sus colaboradores, así como la forma de desarrollar dicho trabajo dentro de su departamento. Proyectar en el corto, mediano y largo plazo. es uno de los pilares fundamentales para el éxito de cualquier funcionario.
DIRIGIR: Esta función comprende la delegación de autoridad y la toma de decisiones, lo que implica que el funcionario debe empezar las buenas relaciones humanas, procurando que sus instrucciones claras, específicas, concisas y completas, sin olvidar el nivel general de habilidad de sus colaboradores.
DESARROLLAR: Esta función le impone al funcionario la responsabilidad de mejorar constantemente a su personal, desarrollando sus aptitudes en el trabajo, estudiando y analizando métodos de trabajo y elaborando planes de adiestramiento para el personal nuevo y antiguo, así elevará los niveles de eficiencia de sus colaboradores, motivará hacia el trabajo, aumentará la satisfacción laboral y se lograra un trabajo de alta calidad y productividad.
CONTROLAR: Significa crear conciencia en sus colaboradores para que sea cada uno de ellos los propios controladores de su gestión, actuando luego el funcionario como conciliador de todos los objetivos planteados. Supervisar implica controlar. El funcionario debe evaluar constantemente para detectar en que grado los planes se están obteniendo por él o por la directiva de la empresa.

6. SUPERVISIÓN Y CONTROL DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN

Son todas las ejercicioes que se realicen para operar y controlar el esfuerzo de los hombres, con el objeto de que éstos, en grupo o individualmente cumplan con las funciones o tareas que le han mantenido asignadas.

Los funcionarioes actúan como jueces y como solucionadores de problemas en el proceso de control en una organización. Los funcionarioes cumplen 2 funciones: en el primer rol, actúan como un juez observando lo que sucede en el departamento para ver si las actitudes, condiciones y consecucións se llevan a cabo como se esperaba. En el segundo rol, actúan al solucionar problemas y tomar decisiones. Esto se hace con el fin de averiguar porque no salió bien algo y luego decidir que hacer al respecto.

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7. PRINCIPIOS DE LA SUPERVISIÓN

Cuando se le pregunte sobre lo que, en general, regula las ejercicioes de trabajo, un funcionario conciente contestará: "Los objetivos y principios propios y la realidad de la situación dada." Ninguno de estos factores explica o regula, por sí solo, la acción; todos operan en cualquier situación. Sin embargo, los objetivos tienen que ser la finalidad de la ejercicio de trabajo y la ejercicio tienen que emprenderlas los indivisibles. Así pues, los principios de la supervisión (reglas