1. Introducción
2. El Clima Organizacional. Definición e Importancia
3. Dimensiones del Clima Organizacional
4. Parámetros del Clima Organizacional
5. Enfoque sistémico del Clima Organizacional

Introducción

El Siglo XXI es el siglo del Capital Humano; es una realidad que reconocen todos los estudiosos de la dirección como ciencia. Los activos en RRHH, constituyen la mayor fuente de valor agregado al desempeño de las organizaciones contemporáneas, por lo que son éstos los que determinan la diferencia entre las empresas exitosas y las que no lo son.

Los grandes avances tecnológicos, que en el Siglo XX marcaron la pauta, han ido cediendo terreno hasta pasar a ser una cuestión dada por hecha, por lo que en la búsqueda de la competencia en el mercado, el papel fundamental lo tienen hoy día los valores "intangibles", es decir el valor agregado por la profesionalidad del personal y su competencia para la labor que lleva a cabo.

La situación descrita anteriormente, ha llevado a las empresas a realizar grandes inversiones en capital humano, en su superación y la preparación intensiva, convirtiéndolo en el recurso más importante de la entidad.

La Gestión de los Recursos Humanos se convierte así en un área de resultados claves y la satisfacción del cliente interno se convierte en una ocupación recurrente de los directivos.

La Gestión de Dirección de los años actuales, pone pues el énfasis en el ser humano, en la satisfacción de sus expectativas y necesidades profesionales y laborales, y en la creación de un calor de trabajo que propicie altos niveles de desempeño.

Por tales razones, los estudios de satisfacción laboral y de calor organizacional, se han venido introduciendo en las empresas, por ser herramientas eficaces para analizar las necesidades y expectativas de los trabajadores, y concebir acciones de mejora que propicien el incremento sostenido de sus activos en RRHH.

Hoy en día, investigaciones de calor organizacional bien diseñadas, así como encuestas orientadas a saber más acerca de la gente, se han convertido en una herramienta gerencial estratégica, apoyadas en sistemas de información que permiten a los ejecutivos intervenir en los puntos que se consideren críticos, para así establecer propuestas de mejoras oportunas para obtener mejores resultados en la gestión, el logro de los objetivos, y que se corrijan a tiempo aquellos factores que puedan afectar su motivación y desempeño.

No es un secreto para nadie que el forma ambiente afecta el comportamiento y predispone de manera positiva o negativa, limitando o no la productividad, creatividad e identificación en el trabajo, por tanto el ambiente no debe considerarse como una variable exógena, sino como un activo intangible para las organizaciones y un instrumento para lograr armonía.

En las organizaciones formadas por personas de distinto carácter, a veces se producen problemas de relaciones que alteran la convivencia entre sus miembros. A menudo son pequeñas incomprensiones o malos entendidos, que son fáciles de superar, en la medida que por sobre ellos primen los objetivos del grupo. Pero cuando los problemas no se asumen ni se solucionan a tiempo, pueden provocar que la participación en las decisiones, la puesta en práctica de los acuerdos y las tareas que se fijen para el cumplimiento de los objetivos del grupo, fracasen.

Las empresas deben sistematizar el desarrollo de estrategias y metodologías completas de investigación de calor organizacional a través de encuestas, desde el diseño del cuestionario hasta la implementación de cambios, pasando por la recolección de datos, su procesamiento y su reporte para la planificación de acciones, a fin de mejorar sistemáticamente su calor organizacional, en la dirección de las metas y objetivos de la empresa.

Cada día es más importante que las empresas establezcan un calor organizacional favorable para todos los elementos que son parte de ella, tanto elementos internos como externos, es necesario también mencionar que "si una organización no cuenta con un calor favorable, se verá en desventaja con otras que sí lo cuenten, puesto que proporcionarán una mayor calidad en sus productos o asistencias". (Velásquez, 2003).  

Las empresas competitivas deben ocuparse entre otras cosas de estudiar su propio Clima Organizacional; analizar como influyen los estilos de liderazgo, los procesos de comunicación y motivación, las políticas de personal, entre otras variables, en la población laboral y en su proceso de integración con la cultura organizacional; tomando en cuenta que la satisfacción en el trabajo constituye uno de los pilares para asegurar una mayor calidad, productividad y por ende el éxito de las organizaciones.

Las relaciones laborales en la organización pueden determinar los niveles de productividad y competencia de la empresa en el mercado, pues si estas relaciones no son óptimas se limitan los trabajos en equipo y se generan problemas de desempeño de los empleados reduciendo su nivel de trabajo, por esto "mantener un Clima Organizacional sano es una variable prioritaria al momento de buscar nuevas estrategias de producción o promover cambios organizacionales". (David, 1997).

Por otra parte, todos los métodos que se empleen para buscar la participación de todos los trabajadores pueden ser insuficientes si con ello no se logra que capten que se le está proponiendo formar parte de las decisiones que se deben tomar, sino comprenden que sus ideas y criterios serán tomados en cuenta y se le está  formulando una manera de dirección colectiva, haciéndoles  partícipes de lo que ellos mismos tendrán que enfrentar después en su puesto de trabajo, que no son ideas burocráticas, son ideas nacidas colectivamente.

Las realidades objetiva y subjetiva interactúan dando lugar al calor de la organización, y en el nivel de deseo, ambas deberían coincidir, sin embargo, no siempre sucede de este modo.

La influencia entre la realidad objetiva y su percepción subjetiva es recíproca, por lo que cuando se detecta una percepción negativa generalizada, es forzoso tomar decisiones que permitan su eliminación, aún a pesar de que se estime que ésta no es una interpretación fiel de la realidad objetiva existente.

Por todo ello, es que los directivos han decidido invertir capital en hacer estudios de calor organizacional, para saber en cuál de sus variables es forzoso asumir acciones correctivas y modificadoras, que propicien que el mismo no se altere en medida tal que conspire contra los óptimos resultados de la gestión, deteriorando la motivación y satisfacción laboral del colectivo.

El Clima Organizacional. Definición e Importancia

La atención al calor de la organización está siendo cada día más importante para los directivos en las empresas e instituciones, ya que se ha probado su existencia real, y su poderosa incidencia en los resultados de la gestión. Incursionar en el estudio de este importante indicador, se está convirtiendo en una práctica recurrente en las organizaciones contemporáneas, dada la influencia recíproca entre el ambiente de trabajo y el desempeño de sus recursos humanos, y por ende, su incidencia directa en los resultados y el éxito de la gestión.

Para poder estudiar profundamente el calor organizacional, y poder mensurar en consecuencia, su importancia para el éxito empresarial, resulta indispensable, establecer unívocamente su definición. Sin embargo, antes de proceder a ello, es forzoso señalar que los puntos de vista de los estudiosos del tema, no siempre coinciden al respecto, pudiéndose destacar dos líneas de pensamiento perfectamente diferenciables: los que ponen el énfasis en las condiciones de la realidad objetiva del forma laboral y los que se inclinan por la percepción subjetiva de los que se insertan en dicha realidad, tal como se podrá observar seguidamente.

El calor organizacional es "…el conjunto de características permanentes que describen una organización, la distinguen de otra e influye en el comportamiento de las personas que la forman." (Forehand y Gilmer,) 2.

El calor organizacional es "…la opinión que el empleado se forma de la organización". (Halpin y Crofts,) 3.

El calor organizacional es "…los efectos subjetivos, percibidos del sistema formal, el "estilo" informal de los administradores y de otros factores ambientales importantes sobre las actitudes, creencias, valores y motivación de las personas que trabajan en una organización dada." (Litwin y Stringer,) 4.

El calor organizacional es "…Las percepciones que el individuo tiene de la organización para la cual trabaja, y la opinión que se haya formado de ella en términos de autonomía, estructura, recompensas, consideración, cordialidad y apoyo." (Waters,) 5.

El calor organizacional es "… es aquel que ha demostrado mayor utilidad el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un forma laboral"  (Gonçalves, 1997).  Esto significa que el comportamiento de un trabajador no es el resultado de cómo este organizada la unidad sino de la percepción que tenga el trabajador de esa organización.

El calor organizacional es "… el conjunto de las percepciones de las características relativamente estables de la organización, que influyen en las actitudes y en el comportamiento de sus miembros" (Marín, 2002).

El calor organizacional es "…el ambiente sicosocial en el cual se desenvuelven los empleados de una organización" (PNUD, 2001).

El calor organizacional es "… la interacción entre las características más estables de la realidad objetiva existente en la organización y las percepciones subjetivas que sus miembros tienen de ésta, las cuales en su interacción sinergética, dan lugar al calor organizacional" (Anzardo, 2006).

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2,3. Sandoval-Caraveo M.C. Concepto y dimensiones del calor organizacional. México. 2004.

El autor considera que el calor organizacional de una entidad, "….no es mas que el ambiente donde las personas realizan diariamente su labor, las relaciones de los jefes con sus subordinados, las relaciones entre el personal de la propia Empresa, incluyendo las relaciones con los clientes y proveedores, así como el grado de motivación que tienen los trabajadores. En suma, es la expresión personal de la "percepción" que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen y que incide directamente en el desempeño de la organización ".

El calor organizacional se manifiesta en las reacciones culturales, la interpretación de las realidades y los métodos de acción que caracterizan a un momento específico de la organización.

Todas las definiciones anteriores, resaltan el carácter trascendente del calor organizacional, en el comportamiento de las personas y su influencia en su desempeño laboral, la motivación y la satisfacción laboral, a partir de la interpretación subjetiva del individuo, de la realidad objetiva de la organización.

Es necesario precisar que en toda organización existe una realidad objetiva, la cual la caracteriza y la distingue de las demás; estas características son: su finalidad, sus objetivos, su estructura y su funcionamiento.

Asimismo, es forzoso reconocer la existencia de una realidad subjetiva, a nivel de cada unidad organizativa, conformada por las percepciones que sobre el estilo de liderazgo, la presencia y resolución de conflictos, las motivaciones, etc. tienen las personas de la organización.

Estas realidades interactúan dando lugar al calor organizacional, siendo el estado ideal la total congruencia entre ambas, pero se reconoce que ello sólo es creíble en el plano ideal, debido a que:

• los observadores de la realidad no se ubican en la misma posición y, por consiguiente, observan facetas diferentes.

• todos los observadores no poseen los mismos deseos, actitudes, expectativas, etc.

En el estudio del calor organizacional, es necesario considerar la influencia recíproca entre ambas realidades, ya que si la realidad influye en la percepción, ésta a su vez influye en aquella. Esta influencia mutua se hace perceptible básicamente en cuatro áreas críticas (PNUD, 2001):

• (1) Liderazgo.

• (2) Motivación.

• (3) Reciprocidad.

• (4) Participación.

El diagnóstico o estudio del calor organizacional se realiza por forma de la interpretación de un conjunto de percepciones de los individuos asociadas a las cuatro áreas críticas anteriores, a partir de la definición de un grupo de parámetros específicos para cada una de ellas.

La medición de tales percepciones debe estar precedida de un ambiente de trabajo investigador – clavado que propicie que éste último se abra a la expresión de juicios de valor, que difícilmente exteriorizaría de forma espontánea. Por lo que resulta indispensable la utilización de instrumentos de medición que garanticen un carácter estrictamente confidencial.

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4,5 Sandoval-Caraveo M.C. Concepto y dimensiones del calor organizacional. México. 2004.

Dimensiones del Clima Organizacional

Las dimensiones del calor organizacional son las características susceptibles de ser medidas en una organización y que influyen en el comportamiento de los individuos. Por esta razón, para llevar a cabo un diagnóstico de calor organizacional es conveniente conocer las diversas dimensiones que han sido investigadas por estudiosos interesados en definir los elementos que afectan el ambiente de las organizaciones.

Likert 6 mide la percepción del calor en función de ocho dimensiones:

1. Los métodos de mando. La forma en que se utiliza el liderazgo para influir en los empleados.

2. Las características de las fuerzas motivacionales. Los procedimientos que se instrumentan para motivar a los empleados y responder a sus necesidades.

3. Las características de los procesos de comunicación. La naturaleza de los tipos de comunicación en la empresa, así como la manera de ejercerlos.

4. Las características de los procesos de influencia. La importancia de la interacción superior/subordinado para establecer los objetivos de la organización.

5. Las características de los procesos de toma de decisiones. La pertinencia de las informaciones en que se basan las decisiones así como el reparto de funciones.

6. Las características de los procesos de planificación. La forma en que se establece el sistema de fijación de objetivos o directrices.

7. Las características de los procesos de control. El ejercicio y la distribución del control entre las instancias organizacionales.

8. Los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento. La planificación así como la formación deseada.

Litwin y Stringer 7 resaltan que el calor organizacional depende de seis dimensiones:

1. Estructura. Percepción de las obligaciones, de las reglas y de las políticas que se encuentran en una organización.

2. Responsabilidad individual. Sentimiento de autonomía, sentirse su propio patrón.

3. Remuneración. Percepción de equidad en la remuneración cuando el trabajo está bien hecho.

4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan en una situación de trabajo.

5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad que experimentan los empleados en el trabajo.

6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un empleado pone en el calor de su organización o cómo puede asimilar sin riesgo las divergencias de opiniones.

Pritchard y Karasick 8 desarrollaron un instrumento de medida de calor que estuviera compuesto por once dimensiones:

1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que el individuo puede tener en la toma de decisiones y en la forma de solucionar los problemas.

2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se refiere al nivel de colaboración que se observa entre los empleados en el ejercicio de su trabajo y en los apoyos materiales y humanos que éstos reciben de su organización.

3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de atmósfera social y de amistad que se observa dentro de la organización.

4. Estructura. Esta dimensión cubre las directrices, las consignas y las políticas que puede producir una organización y que afectan directamente la forma de llevar a cabo una tarea.

5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la forma en que se remunera a los trabajadores.

6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la remuneración y el trabajo bien hecho y conforme a las habilidades del ejecutante.

7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los aspectos motivacionales que desarrolla la organización en sus empleados.

8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas (superiores/subordinados) y a la importancia que la organización le da a estas diferencias.

9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre la voluntad de una organización de experimentar cosas nuevas y de cambiar la forma de hacerlas.

10. Centralización de la toma de decisiones. Analiza de qué manera delega la empresa el proceso de toma de decisiones entre los niveles jerárquicos.

11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de apoyo que da la alta dirección a los empleados frente a los problemas relacionados o no con el trabajo.

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6. Citado por Luc. Brunet. El Clima de trabajo en las organizaciones. suelto Trillas. México, 1997.

7. Citado por Gary Dessler en Organización y Administración. Prentice Hall Interamericana. México.1993.

8. Citado por Luc. Brunet. El Clima de trabajo en las organizaciones. suelto Trillas. México,1997.

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Bowers y Taylor 9 en la Universidad de Michigan estudiaron cinco grandes dimensiones para analizar el calor organizacional, a saber:

1. Apertura a los cambios tecnológicos. Se basa en la apertura manifestada por la dirección frente a los nuevos recursos o a los nuevos equipos que pueden facilitar o mejorar el trabajo a sus empleados.

2. Recursos Humanos. Se refiere a la atención prestada por parte de la dirección al bienestar de los empleados en el trabajo.

3. Comunicación. Esta dimensión se basa en las redes de comunicación que existen dentro de la organización así como la facilidad que tienen los empleados de hacer que se escuchen sus quejas en la dirección.

4. Motivación. Se refiere a las condiciones que llevan a los empleados a trabajar más o menos intensamente dentro de la organización.

5. Toma de decisiones. Evalúa la información disponible y utilizada en las decisiones que se toman en el interior de la organización, así como el papel de los empleados en este proceso.

Brunet (1997) afirma que para evaluar el calor de una organización es indispensable asegurar que el instrumento de medición comprenda, por lo menos, cuatro dimensiones:

1. Autonomía individual. Esta dimensión incluye la responsabilidad, la independencia de los individuos y la rigidez de las leyes de la organización. El aspecto primordial de esta dimensión es la posibilidad del individuo de ser su propio patrón y de conservar para él mismo un cierto grado de decisión.

2. Grado de estructura que impone el puesto. Esta dimensión mide el grado al que los individuos y los métodos de trabajo se establecen y se comunican a los empleados por parte de los superiores.

3. Tipo de recompensa. Se basa en los aspectos monetarios y las posibilidades de promoción.

4. Consideración, agradecimiento y apoyo. Estos términos se refieren al estímulo y al apoyo que un empleado recibe de su superior.

De las dimensiones del calor organizacional explicadas anteriormente utilizaremos para el desarrollo de esta investigación las conceptuadas por Bowers y Taylor 10 en la Universidad de Michigan, los cuales estudiaron cinco grandes dimensiones para analizar el calor organizacional, a saber:

1. Apertura a los cambios tecnológicos

2. La atención de los Recursos Humanos.

3. Las redes de Comunicación y la atención de las quejas de los empleados.

4. La Motivación.

5. Toma de decisiones.

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9..Citado por Luc. Brunet. El Clima de trabajo en las organizaciones. suelto Trillas. México,1997.

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Parámetros del Clima Organizacional

En cada una de las áreas críticas ya referidas se define un conjunto de variables o parámetros, que han de tomarse en consideración, a la hora de establecer el estado del calor organizacional de una entidad, en un momento dado.

• Liderazgo.

Para establecer los parámetros a los cuales debe atenderse en el contexto de esta área crítica, resulta conveniente definir, a priori, qué se entenderá por liderazgo.

Se definirá el liderazgo "… como la influencia que ejerce un individuo en el comportamiento de otras personas en la búsqueda, eficiente y eficaz, de objetivos previamente determinados, por forma de la habilidad de orientar y convencer a otros para ejecutar, con entusiasmo, las actividades asignadas" (Marín, 2002)

Para el análisis del liderazgo se deben considerar los siguientes parámetros:

- Dirección.

- Estímulo a la Excelencia.

- Estímulo al Trabajo en Equipo.

- Solución de Conflictos.

La Dirección proporciona el sentido de orientación de las actividades de una unidad de trabajo, estableciendo los objetivos perseguidos e identificando, en forma clara, las metas que se deben alcanzar y los formas para lograrlo.

En este proceso, se determina y cuantifica la responsabilidad de cada subalterno y las interacciones con otros individuos o grupos de éstos para lograr los resultados esperados.

Para ello se hace necesario suministrar suficiente información, así como la orientación técnica correspondiente para poder tomar decisiones complementarias. Es decir, conducir el trabajo de otras personas y estimular su creatividad para garantizar el cumplimiento de las actividades a realizar.

Es forzoso significar que la dirección implica también velar por el cumplimiento de los aspectos normativos que ordenan el comportamiento de las personas en la organización.

El Estímulo a la Excelencia significa poner un gran énfasis en la búsqueda de mejorar constantemente, mediante la incorporación de nuevos conocimientos e instrumentos técnicos, el quehacer de todos los trabajadores en la organización.

El Estímulo a la Excelencia se promueve dentro de un ambiente en donde la jefatura demuestra una preocupación genuina por el desarrollo de las personas, es decir, de sus activos en recursos humanos; las exhorta y apoya para que actualicen sus conocimientos y las impulsa constantemente a mejorar los resultados.

El Estímulo al Trabajo en Equipo implica el reconocimiento, por parte de la alta dirección, de que la gestión organizacional se sustenta en el trabajo en equipo, buscando el logro de objetivos comunes.

El liderazgo debe garantizar un ambiente de apoyo mutuo, donde se propicie la participación organizada de los miembros de la organización, en la consecución de los objetivos de ésta.

En este tipo de ambiente, "…no caben los individualismos, sino más bien la complementación de conocimientos y las experiencias diferentes, puestas a disposición y beneficio de los objetivos del institución y del grupo." ( Anzardo, 2006).

Es oportuno señalar que, aún cuando existan diferentes opiniones con respecto a una situación, "…se debe tener la capacidad de ponerlas al asistencia de una dirección uniforme, rescatando de cada una de ellas la parte más valiosa, y así tomas, en esa diversidad de opiniones, una decisión enriquecida" (Marín, 2002)

La Solución de Conflictos forma parte del cotidiano de vida de toda organización, en tanto el conflicto es parte inherente de la vida institucional. Los conflictos se originan por diversas causas, aunque en definitiva tienen un punto común: son diferencias en las percepciones e intereses, que compiten, sobre una misma realidad.

La capacidad de solución de conflictos consiste en "…lograr superarlos por síntesis de diferencias, en lugar de ignorarlos o evadirlos" (Marín, 2002). Esta capacidad debe ser desarrollada, puesta en práctica y evaluada periódicamente.

Para la solución de los conflictos no existe una estrategia ideal, pues dadas sus características, esta apunta finalmente al uso del enfoque de contingencias. Sin embargo, existen ciertos aspectos que deben tener en cuenta al abordar la solución de conflictos:

• (1) Se debe conceptualizar el conflicto como un proceso normal

• (2) Es forzoso integrar un estilo de confrontación dentro de la práctica administrativa de cada entidad.

• (3) Se deben tomar en cuenta las metas, motivaciones e intereses personales de los involucrados en el conflicto.

• (4) Propiciar una comunicación sincera, basada en la actitud honesta de cada una de las partes.

• (5) Determinar cómo cada parte percibe el problema y por qué.

• (6) Buscar una solución que, a la par que resuelve el conflicto, estimula el compromiso de las parte en su solución.

• (7) Tener presente que cualquier decisión que se tome, debe estar supeditada al logro de los objetivos organizacionales.

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10.Citado por Luc. Brunet. El Clima de trabajo en las organizaciones. suelto Trillas. México,1997

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• Motivación.

Siempre que se estudia el comportamiento humano, la motivación de las personas constituye un tema de bastante controversia. La literatura especializada emite diversos puntos de vista para tratar de encontrar las causas de las reacciones humanas, a continuación se hace referencia a algunas de ellas.

De acuerdo con lo planteado en el curso del PNUD, en el marco del Proyecto Subregional de Desarrollo de la Capacidad Gerencial de los Equipos de Salud (2001), la motivación puede entenderse como "… un conjunto de reacciones y actitudes naturales, propias de las personas, que se manifiestan cuando determinados estímulos del forma circundante se hacen presentes".

De la definición anterior, pueden deducirse dos aspectos de particular interés:

(a) la motivación, en tanto reacción autónoma de las personas, no es inducida desde fuera, sino que parte del impulso natural buscador de los formas para poder subsistir y desarrollarse.

(b) se identifica la característica evolutiva del proceso de satisfacción de las necesidades.

Las apreciaciones anteriores, evidencian la existencia de un caudal de necesidades básicas, las cuales de acuerdo con los criterio de A. Maslow, se clasifican en "…fisiológicas y de seguridad, que imperativamente necesita llenar manifestando una reacción instintiva en su búsqueda" (Maslow, 1954).

Por otra parte, estas apreciaciones revelan que "… una vez que las personas han logrado satisfacer sus niveles básicos de necesidades, desplazan sus requerimientos hacia otra dimensión, hacia otros factores motivacionales inherentes a la persona." (Herzberg, 1966).

Las diferencia entre los factores básicos y los motivacionales, reside en que lo primeros no proporcionan una satisfacción adecuada a los intereses de las personas, sino antes bien, solamente lograr "aliviar el estado de insatisfacción", liberando al individuo para que se motive más si su trabajo es suficientemente rico en oportunidades de desarrollo.

"Las verdaderas fuentes de motivación, entonces, en el trabajo son la necesidad de relaciones interpersonales provechosas, de oportunidades para demostrar una capacidad de contribución, y de proyectos que impliquen un reto y fomenten el desarrollo personal" (Melgar, 2002).

El planteamiento anterior, conduce a aceptar como válida, la conclusión formulada por E. Schein, en su obra Psicología de la Organización, cuando plantea: "el principal motivador de la persona adulta es la necesidad de mantener y desarrollar un concepto de sí mismos y un concepto bueno de sí mismo" (Schein, 1980).

En la medida que los trabajadores pueden encontrar en su trabajo cualidades que le permitan y fomenten sus necesidades de nivel superior – aquellas que satisfacen la necesidad de desarrollar un concepto bueno de sí mismo – tenderán a estar motivados y satisfechos en el marco laboral.

Las organizaciones que ponen de relieve las necesidades de más alto nivel, ayudan a crear buscadores de motivación y al mismo tiempo proporcionan oportunidades para el comportamiento motivado de los individuos que están desenvolviéndose en esos niveles altos.

En concordancia con lo hasta aquí planteado, se analizarán dentro del área crítica Motivación, los siguientes parámetros:

- Realización personal.

- Reconocimiento del aporte.

- Responsabilidad.

- Adecuación de las condiciones de trabajo.

En la valoración de la Realización personal debe tenerse en cuenta que, la realización integral del hombre sólo puede llevarse a cabo dentro de un contexto ocupacional en el cual es posible que la persona aplique sus habilidades.

El hombre debe conocer todas las oportunidades de autorrealización que tiene en el trabajo organizado y tomar conciencia de la trascendencia comunitaria e histórica de su aporte a la organización. En ello tiene particular incidencia la naturaleza misma del trabajo que se realiza.

Las organizaciones que reconocen que todo trabajo tiene áreas que permiten la innovación y la experimentación, emplean estrategias para hacer que el trabajo sea más significativo y para que los trabajadores participen en la decisión sobre sus propios procedimientos y planes de ejecución.

Cuando las satisfacciones en el desempeño del trabajo superan las expectativas de los empleados, éstos se convierten en aliados de la institución, en búsqueda de llenar sus necesidades de expresión y confirmación de sus posibilidades.

Ahora bien, los niveles de satisfacción pueden decrecer cuando no se hace un Reconocimiento del Aporte, por parte de la administración. Cuando la organización reconoce y da crédito al esfuerzo realizado por cada persona o grupo en la ejecución de las tareas asignadas para el logro de los objetivos institucionales, posee un alto potencial motivador porque satisface las necesidades de realce del ego.

Para facilitar la satisfacción de estas necesidades, es necesario que cada trabajador esté consciente de su importancia dentro del ambiente organizacional, por la valoración de sus tareas como imprescindibles para alcanzar las metas de la institución y tengan el deseo sincero de cooperar para ello con los demás.

La Responsabilidad, es la capacidad de las personas para responder por sus deberes y por las consecuencias de sus actos. Toda actuación del hombre tiene una necesaria proyección social y es en el trabajo organizado donde sus actos adquieren ese significado.

La Responsabilidad, en una organización se mide por el grado de compromiso con que los trabajadores deciden asumir, consciente y voluntariamente, sus deberes en respuesta a las demandas de trabajo, manifestando la motivación existente. Ahora bien, para ello debe contar con la confianza por parte de los jefes, lo cual es un factor que incrementa la motivación personal.

Finalmente, las condiciones ambientales físicas y psico-sociales en que se realiza el trabajo, así como la calidad y cantidad de los recursos que se suministran para el cumplimiento de las funciones asignadas, deben ser congruentes con la naturaleza misma del trabajo.

Cuando la Adecuación de las Condiciones de Trabajo no se presenta, se produce insatisfacción en el trabajador, repercutiendo en bajos niveles de desempeño y en la calidad de los productos o asistencias producidos. Ahora bien, es forzoso aclarar que las adecuadas condiciones ambientales, si bien se reconocen como un factor desencadenante de insatisfacción, no se consideran como fuentes suficientemente significativas de satisfacción y motivación.

• Reciprocidad.

En toda organización debe lograrse la satisfacción de las expectativas mutuas, tanto del individuo como de la organización, las cuales van más allá del contrato formal de trabajo entre el empleado y la institución. Es un proceso de complementación en donde el individuo y la organización se vuelven parte uno del otro.

Todo sistema social puede ser asumido en términos de grupo de personas ocupadas en el intercambio de sus recursos con base a ciertas expectativas. Esos recursos que no se limitan a recursos materiales, ya que incluyen ideas, sentimientos, habilidades y valores, son constantemente permutados.

"En el intercambio de recursos dentro de los sistemas sociales se desarrollan contratos psicológicos entre hombres y sistemas, entre hombre y grupos y sistemas, donde prevalece el sentimiento de reciprocidad: cada uno evalúa lo que está ofreciendo y lo que está recibiendo en compensación" ( Castaño, 2002).

Cuando el individuo considera que las retribuciones que obtiene de la organización son mayores que sus esfuerzos, percibe la relación como exitosa. Por el contrario, si no tiene esta percepción, se vuelve propenso a deteriorar su relación con la organización, y puede llegar incluso a abandonarla.

En el marco de los estudios de calor organizacional la Reciprocidad debe ser analizada a través de los siguientes parámetros:

• Aplicación al trabajo.

• Cuidado del patrimonio institucional.

• Retribución.

• Equidad.

La Aplicación al Trabajo se manifiesta cuando el individuo se encuentra identificado plenamente con su trabajo y con la organización, adoptando comportamientos, que de alguna manera superan los compromisos que se derivan del contrato formal de trabajo; estos comportamientos se manifiestan en "…la dedicación al logro de los objetivos de su unidad y de la institución en un grado tal, que los impulsa a asumir responsabilidades y desplegar todo su ingenio y su creatividad en la solución de los problemas institucionales, adquiriendo hábitos de trabajo donde priman la exactitud, el esmero y el orden." (Marín, 2002).

El Cuidado del Patrimonio Institucional se manifiesta por forma del cuidado que los empleados exhiben de los bienes y las cosas materiales de la institución; así como también, por su preocupación por el fortalecimiento y defensa del prestigio de la organización, y de los valores e imagen de la institución.

El Cuidado del Patrimonio Institucional se manifiesta asimismo, en el trato que los empleados dan a las personas que acuden en busca de sus asistencias, el cual debe estar basado en principios elementales de calidad de la atención, respeto y cortesía; en tanto contribuye significativamente a la imagen social de la organización.

Resumiendo, el Cuidado del Patrimonio Institucional es expresión del sentido de lealtad de los trabajadores, cualquiera que sea su puesto, con respecto a los bienes de la institución.

Como expresión de la Reciprocidad, la organización habrá de optimizar los métodos de Retribución de las relaciones laborales, en beneficio de sus recursos humanos, para contribuir a su realización personal y su desarrollo social, en respuesta idónea a los aportes reconocidos de las personas con su trabajo en la organización.

Los principales mecanismos donde se manifiesta la Retribución, en términos de los beneficios que la organización pone a disposición de sus miembros, pueden resumirse en:

• Sistema de remuneración y prestaciones.

• Sistema de promociones.

• Sistema de Socialización Institucional.

• Programas de Integración de Nuevos Empleados.

• Sistema de Capacitación y Desarrollo de los RRHH.

• Sistemas o Programas de Bienestar social.

• Estabilidad laboral.

Como manifestación de la Equidad los trabajadores esperan tener acceso a las retribuciones indicadas anteriormente, por forma de un sistema equitativo, que trate a todos los empleados en condiciones de igualdad con arreglo a la igualdad de trabajo. Especialmente aspiran a ser tratados con imparcialidad en procesos de promoción y selección, basados solamente en la competencia y el mérito frente a los requisitos exigidos.

• Participación.

La organización se construye sobre la base de una conciencia participativa generalizada, en tanto, la integración de las personas a la organización es un efecto de la participación.

La Participación consiste en la implicación de las personas en las actividades de la organización, aportando cada quien la parte que le corresponde, para cumplir los objetivos institucionales.

A tales efectos, "…se debe explicitar los requerimientos de participación por forma del diseño de cada puesto de trabajo y la programación de actividades que determinan el objetivo a cubrir, las funciones y actividades necesarias a desempeñarse en el puesto, los estándares de calidad y de cantidad exigidos en cuanto a productividad, la información a intercambiar y los recursos disponibles…" (Marín, 2002).

El análisis de la Participación se abordará mediante los siguientes parámetros:

• Compromiso con la productividad.

• Compatibilización de intereses.

• Intercambio de información.

• Implicación en el cambio.

Para lograr el Compromiso con la Productividad es necesario que se den ciertas condiciones, a saber:

• (1) Se debe tener un parámetro de referencia.

• (2) Se debe lograr la aceptación de metas comunes.

• (3) Debe existir conciencia de la responsabilidad común.

• (4) Se deben instrumentar intercambios de evaluación del rendimiento.

La función básica del proceso de conducción de la participación en la organización es, sin dudas, integrar la diversidad de sus componentes en una sola dirección: la del cumplimiento de los objetivos institucionales.

Para lograr lo anterior, los retos principales se localizan en la Compatibilización de los Intereses en las siguientes áreas de conflicto:

• (a) Competencia por obtener recursos limitados.

• (b) Distribución del poder

• (c) Tendencias a la autonomía

Es forzoso lograr que todos los miembros de la organización tomen conciencia de que los recursos limitados se distribuirán siempre conforme a las prioridades dictadas por los objetivos del sistema. Por otra parte, la distribución de poder es una prerrogativa de la alta dirección, la cual otorga mayor o menor nivel de discrecionalidad para decidir, de acuerdo a sus objetivos e intereses con base al logro de los objetivos del sistema.

Para lograr generar y fortalecer la voluntad para la acción coordinada entre personas y grupos, es necesario comunicarse e intercambiar información relevante sobre los propósitos comunes y los formas que cada uno posee para contribuir al logro de los mismos.

El Intercambio de Información resulta fundamental para lograr la consecución de los objetivos institucionales, sin embargo, es forzoso cuidar de su calidad, pues si ésta es tergiversada o malintencionada, generará un proceso de disociación en lugar de la participación organizada que se pretende.

Por otra parte la información de calidad es esencial para lograr la Implicación en el Cambio.

La propia noción de organización permite afirmar que los organismos y empresas están constantemente dinamizados por múltiples procesos de cambio, profundos y acelerados, que permanentemente plantean al hombre nuevas interrogantes, retos y exigencias.

Los directivos deben emplear estilos tales que propicien que cada uno de sus empleados se convierta en un agente del cambio, lo cual parte de brindar la información necesaria para comprender su trascendencia y sus posibles beneficios para la organización.

Cuando se desea medir el grado de Implicación en el Cambio, es forzoso considerar las siguientes actitudes:

• (1) Grado de promoción, aceptación y compromiso frente a las decisiones de cambio.

• (2) Nivel de participación y aporte de sugerencias.

• (3) Rapidez en la incorporación de nuevos hábitos.

• (4) Capacidad de desaprender e incorporar nuevos conocimientos.

Enfoque sistémico del Clima Organizacional

Una vez expuestos los componentes del calor organizacional, así como los parámetros que deben considerarse en el análisis de cada uno de ellos, se hace forzoso hacer un análisis del carácter sistémico del calor organizacional, esto es, es forzoso enfatizar que el estudio de sus componentes por separado, si bien ayuda en cierta medida a la organización, no permite tener una idea integradora del comportamiento organizacional como sistema.

En Cuba, en los últimos años han proliferado los estudios de satisfacción laboral, la cual es una manifestación de la acción del calor organizacional, pero no lo agota. Dicho de otro modo, cuando se detecta un estado de insatisfacción laboral, puede concluirse que el calor organizacional, en tanto sistema, está también afectado; pero en caso contrario, no es posible hacer tal generalización.

De igual modo ocurre si se estudian por separado cualquiera de las áreas críticas que componen el calor organizacional. Es por ello que si desea tener una visión amplia, y mucho más completa, de la salud del sistema de relaciones y percepciones empleado – organización, resulta insoslayable acometer el estudio del calor organizacional de forma integral.

El análisis del calor organizacional debe ser realizado periódicamente, adoptando las medidas correctivas pertinentes y evaluando el impacto. A tales efectos se recomienda seguir el siguiente algoritmo, propuesto por el PNUD en su curso para directivos de América Latina y el Caribe:

• (1) Determinar los grupos que se van a analizar.

• (2) Definir las variables efecto de análisis.

• (3) Aplicación del instrumento de medición.

• (4) Procesamiento de los resultados.

• (5) Análisis de los resultados.

• (6) Elaboración del Plan de Acción.

• (7) Ejecución del Plan de Acción.

• (8) Medición sub secuente del Clima Organizacional.

La aplicación interactiva de este algoritmo, permitirá desencadenar un proceso de mejora continua, que propiciará el desarrollo de un calor organizacional que favorezca el perfeccionamiento continuo; razón ésta, por lo cual se hace particularmente importante para las empresas estatales cubanas inmersas en el Proceso de Perfeccionamiento Empresarial.

 

 

 

 

 

Autor:

Ing. Alberto Sosa Pérez

elvisl[arroba]cimex.com.cu

Estudiante de Maestría en Administración de Empresa de la Universidad Camilo Cienfuegos de Matanzas.