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  1. Nuevos desafíos de la gestión del talento humano
  2. Introducción a la moderna gestión del talento humano
  3. Contexto de la gestión del talento humano
  4. Retorno al Caso Introductorio
  5. Concepto de gestión del talento humano
  6. Las hombres como socias de la organización
  7. Conceptos de RH o gestión del talento humano
  8. Retorno al caso introductorio
  9. ¿Qué es la gestión del talento humano?
  10. Estructura del órgano de gestión del talento humano
  11. Estructura del órgano de gestión del talento humano
  12. Estructura del órgano de gestión del talento humano
  13. Estructura del órgano de gestión del talento humano
  14. Estructura del órgano de gestión del talento humano
  15. Estructura del órgano de gestión del talento humano
  16. Principales procesos de gestión del talento humano
  17. El capital intelectual es el activo más valioso
  18. Empleabilidad en tiempos de crisis
  19. ARH como responsabilidad de línea y función de asesoría (staff)
  20. Centralización y descentralización de las tareas de RH
  21. Centralización y descentralización de las tareas de RH
  22. Centralización y descentralización de las tareas de RH
  23. Centralización y descentralización de las tareas de RH
  24. Centralización y descentralización de las tareas de RH
  25. Centralización y descentralización de las tareas de RH
  26. Centralización y descentralización de las tareas de RH
  27. Interacción de especialistas de RH y gerentes de línea
  28. Conflictos entre línea y staff
  29. Responsabilidades de ARH de los gerentes de línea
  30. Gestión del talento humano en un ambiente dinámico y competitivo
  31. Era de la industrialización clásica
  32. Era de la industrialización neoclásica
  33. Era industrial neoclásica
  34. Era de la información
  35. Era de la información
  36. Preocupaciones de las organizaciones del futuro
  37. Planeación estratégica de la gestión del talento humano
  38. Estrategia corporativa
  39. Estrategia corporativa
  40. Estrategia corporativa
  41. Estrategia corporativa
  42. Estrategia corporativa
  43. Estrategia corporativa
  44. Orígenes de la estrategia
  45. Admisión de hombres
  46. Employee Value Proposition (EVP)
  47. Culturas conservadoras y culturas adaptables
  48. ¿Sabe usted que es empowerment?
  49. Diseño de cargos
  50. ¿Como lograr implantar empowerment?
  51. Evaluación del desempeño humano
  52. Remuneración
  53. Programa de incentivos
  54. Beneficios y servicios
  55. Desarrollo de hombres
  56. Desarrollo de hombres
  57. Desarrollo de hombres
  58. Desarrollo de hombres
  59. Desarrollo de hombres
  60. Desarrollo de hombres
  61. Desarrollo de hombres
  62. Desarrollo de hombres y de organizaciones
  63. Relaciones con los empleados
  64. Higiene, seguridad y calidad de vida
  65. Banco de datos y sistemas de información de RH

CAPITULO I

Parte I

Nuevos desafíos de la gestión del talento humano

Varios factores han contribuido a este fenómeno los cambios económicos, tecnológicos, sociales, culturales, jurídicos, políticos, de-mográficos y ecológicos que actúan de manera conjunta y sistémica en un campo dinámico de fuerzas para producir resultados inimaginables, que originan imprevisibilidad e incertidumbre en las organizaciones.

En este contexto, el área de recursos humanos (RH) es una de las áreas que más cambios experimenta. Los cambios son tantos y tan grandes que hasta el nombre del área ha cambiado En muchas organizaciones, la denominación de administración de Recursos humanos (ARH) está sustituyéndose por gestión de talento humano, gestión de socios o de colaboradores, gestión del capital humano, administración del capital intelectual e incluso gestión de hombres. El término RH como gestión de hombres o gestión del talento humano puede tener tres significados diferentes:

1. RH como función o departamento: unidad operativa que funciona como órgano de asesoría (staff), es decir, como elemento prestador de servicios en las áreas de reclutamiento, selección, entrenamiento, remuneración, comunicación, higiene y seguridad laboral, beneficios, etc.

2. RH como prácticas de recursos humanos: se refiere a cómo ejecuta la organización sus operaciones de reclutamiento, selección, entrenamiento, remuneración, beneficios, comunicación, higiene y seguridad industrial.

3. RH como profesión: se refiere a los profesionales que trabajan de tiempo completo en cargos directamente relacionados con recursos humanos: seleccionadores, entrenadores, administradores de salarios y beneficios, ingenieros de seguridad, médicos, etc.

Introducción a la moderna gestión del talento humano

Caso introductorio

Como directora de recursos humanos de Cosmopolita S. A., Marcia Guerrero enfrentaba un desafió: transformar el departamento de recursos humanos, de órgano tradicional, burocrático y operacional, en un componente estratégico de la empresa. En consecuencia era necesario poner en marcha tres medidas: focalizar el DRH en el negocio de la empresa, reforzar las tareas estratégicas y esenciales, y separar algunas de sus tareas burocráticas y operacionales, como procesamiento de nomina, control de transporte de personal, seguridad industrial y cafeterías. Estas tareas deberían ser atendidas por terceros: empresas especializadas que las ejecutarían mejor y a menor costo que el DRH. Por tanto, debía localizarse en el mercado de empresas que garantizasen menor costo y mejor calidad en los servicios subsidiarios.

La idea básica era depurar el DRH para agilizarlo y flexibilizarlo, de modo que se concentrara en lo esencial: examinar los asuntos estratégicos relacionados con las hombres. Así, el DRH descentralizaría las operaciones y centralizaría el control de los resultados. Guerreiro reunió a los empleados de su departamento para intercambiar ideas, definir objetivos y diseñar proyectos para conseguirlos, pues querían que todos participaran en esta transformación. ¿Qué haría usted si estuviese en el lugar de Marcia Guerreiro?

Cuando las organizaciones son exitosas, tienden a crecer o, como mínimo a sobrevivir. El crecimiento exige mayor complejidad en los recursos necesarios para ejecutar las operaciones, ya que aumenta el capital, se incrementa la tecnología, las tareas de apoyo, etc., además provoca el aumento del número de hombres y genera la necesidad de intensificar la aplicación de conocimientos habilidades y destrezas indispensables para mantener la competitividad del negocio, así se garantiza que los recursos materiales, financieros y tecnológicos se utilicen con eficiencia, eficacia, y que las hombres representen la diferencia competitiva que mantiene promueve el éxito organizacional: constituyen la competencia básica de la organización, su principal ventaja competitiva en un mundo globalizado inestable, cambiante y competitivo en extremo.

Para movilizar y utilizar con plenitud a las hombres en sus tareas, las organizaciones están cambiando los conceptos y modificando las prácticas gerenciales. En vez de invertir directamente en los productos y servicios, están invirtiendo en las hombres que los conocen y saben cómo crearlos, desarrollarlos, producirlos y mejorarlos. En vez de invertir directamente en los clientes, están invirtiendo en las hombres que los atienden y les sirven, y saben cómo satisfacerlos, y encantarlos. Las hombres constituyen el elemento básico del éxito empresarial. La estrategia constituye el plan general o enfoque global que la organización adopta para asegurarse de que las hombres puedan cumplir la misión organizacional de manera adecuada.


Contexto de la gestión del talento humano

El contexto de la gestión del talento humano está conformado por las hombres y las organizaciones. Las hombres pasan gran parte de sus vidas trabajando en las organizaciones, las cuales dependen de las hombres para operar y adquirir el éxito.

Las hombres dependen de las organizaciones en que trabajan para adquirir sus objetivos personales e individúales. Crecer en la vida y tener éxito casi siempre significa crecer dentro de las organizaciones. Por otra parte. Las organizaciones dependen directa e irremediablemente de las hombres, para operar, producir bienes y servicios, atender a los clientes, competir en los mercados y adquirir objetivos generales y estratégicos. Es seguro que las organizaciones jamás existirían sin las hombres que les dan vida, dinámica, impulso, creatividad y racionalidad.

En este contexto es difícil establecer una separación entre el comportamiento de las hombres y el de las organizaciones. Éstas operan a través de las hombres, que forman parte de ellas, que deciden y actúan en su nombre. Para definir a las hombres que trabajan en las organizaciones se han empleado diversos términos: funcionarios, empleados, personal, trabajadores, obreros, recursos humanos, colaboradores, asociados, talentos humanos, capital humano, capital intelectual, etc. Casi siempre esos términos se utilizan de manera vaga e imprecisa para referirse a las hombres que trabajan en las organizaciones clasifican los funcionarios en trabajadores mensuales (empleados) y trabajadores por horas (obreros) para referirse al personal que trabaja en las oficinas en las fabricas respectivamente.

Las organizaciones presentan variedad increíble. Pueden ser industrias, comercios, bancos, entidades financieras, hospitales, universidades, tiendas, entidades prestadoras de servicios, pueden ser grandes, medianas o pequeñas en cuanto a su tamaño, pueden ser comunes y privadas en cuanto a su propiedad. Casi todo lo que la sociedad necesita se produce en las organizaciones. Vivimos en una sociedad de organizaciones, pues nacemos en ellas y pasamos la mayor parte de nuestras vidas.

Se comprobó que si la organización quiere adquirir sus objetivos (Crecimiento sostenido, Rentabilidad, Calidad en los productos y servicios, Competitividad, entre otros.) de la mejor manera posible, debe saber canalizar los esfuerzos de las hombres para que estas también alcancen sus objetivos individuales (mejores salarios, beneficios, estabilidad, satisfacción en el trabajo, oportunidad de crecimiento, entre otros.) y, de ese modo, se beneficien ambas partes.

En consecuencia, el contexto en que se sitúa la gestión del talento humano está representado por las organizaciones y las hombres. En resumen, las organizaciones están conformadas por hombres y dependen de ellas para adquirir sus objetivos y cumplir sus misiones. Para las hombres, las organizaciones constituyen el medio de adquirir varios objetivos personales en el mínimo tiempo y con el menor esfuerzo y conflicto. Muchos de los objetivos individuales jamás podrían conseguirse mediante el esfuerzo personal aislado. Las organizaciones nacen para aprovechar la sinergia de los esfuerzos de varias hombres que trabajan juntas. Sin organizaciones ni hombres no habría gestión del talento humano. Términos como empleabilidad y fomento del espíritu empresarial al interior de la organización o intraempresariado se emplean para mostrar, por un lado, la capacidad de las hombres de conquistar y mantener sus empleos y, por el otro lado la capacidad de las empresas para desarrollar y utilizar las habilidades intelectuales y competitivas de sus miembros.

Retorno al Caso Introductorio

Marcia Guerreiro, directora de RH de Brasil Cosmopolita S.A., se reunió con todos los empleados de su departamento para iniciar la transformación deseada. El primer paso fue demostrar a toda la empresa que el DRH había cumplido sus antiguos objetivos: ejecutar servicios de reclutamiento y selección, entrenamiento y remuneración, higiene y seguridad laboral y relaciones sindicales. Dado que en los tiempos actuales esto es necesario pero no suficiente, en la reunión se mostrarían los cambios del mundo moderno, para definir nuevos objetivos del DRH a estallar de las nuevas exigencias que enfrentaba la organización. El nuevo orden es la competitividad de la empresa mediante la calidad y la productividad de las hombres. Y, en el frente, la innovación necesaria para el mejoramiento continúo de la organización. Guerreiro deseaba que el DRH fuese el líder que impulsara todos estos cambios en la empresa. En consecuencia, los cambios deberían comenzar por la propia casa: el DRH. (¿Qué haría si estuviese en el lugar de Guerreiro?)

Concepto de gestión del talento humano

La gestión del talento humano es un área muy sensible a la mentalidad que predomina en las organizaciones. Es contingente y situacional, pues depende de aspectos como la cultura de cada organización, la estructural organizacional adoptada, las características del contexto ambiental, el negocio de la organización, la tecnología utilizada, los procesos internos y otra infinidad de variables importantes.

Las hombres como socias de la organización

En los tiempos actuales. Las organizaciones están ampliando su visión y actuación estratégica. Todo proceso productivo se realiza con la participación conjunta de diversos socios. Cada uno de los cuales contribuye con algún recurso. Los proveedores contribuyen con materias primas, insumos básicos, servicios y tecnología. Los accionistas e inversionistas contribuyen con capital e inversiones que constituyen el aporte financiero para adquirir recursos; los empleados contribuyen con conocimientos, capacidades y habilidades para toma de decisiones y elección de alternativas que dinamicen la organización; los clientes y los consumidores contribuyen adquiriendo los bienes o servicios colocados en el mercado; los socios de la organización contribuyen con algo esperando obtener un retorno por su inversión. Las alianzas estratégicas constituyen medios a través de los cuales la organización obtiene nuevos socios para fortalecer y consolidar sus negocios y ampliar fronteras.

El socio mas intimo de la organización es el empleado: esta dentro de ella y le da vida y dinamismo.

Socios de la Organización, contribución y esperan retornos de:

Accionistas e inversionistas (capital de riesgo e inversiones) (Ganancias y dividendos, valor agregado).

Empleados (trabajo, esfuerzo, conocimientos y habilidades) (Salarios beneficios, retribuciones y satisfacciones).

Proveedores (Materias primas, servicios, insumos básicos, tecnología), Clientes y consumidores (Compras y adquisición de bienes y servicios) (Ganancias y nuevos negocios).

Clientes y Consumidores (Compra y adquisición de bienes y servicios) (calidad, precio, satisfacción, valor agregado).

Las hombres pueden ser vistas como socias de las organizaciones. Como tales, son proveedoras de conocimientos, habilidades, capacidades indispensables y sobre todo, del más importante aporte a las organizaciones: la inteligencia, que permite tomar decisiones racionales e imprime significado y rumbo a los objetivos generales. En consecuencia las hombres constituyen el capital intelectual de la organización. Las organizaciones exitosas descubrieron esto tratan a sus miembros como socios del negocio y no como simples empleados.

Aspectos fundamentales de la gestión moderna de hombres

La gestión del talento humano se basa en tres aspectos fundaméntales:

  • 1. Son seres humanos: están dotados de personalidad y poseen conocimientos, habilidades, destrezas y capacidades indispensables para la gestión adecuada de los recursos organizacionales.

  • 2. Activadores inteligentes de los recursos organizacionales: Las hombres son fuente de impulso propio que dinamizan la organización, y no agentes pasivos, inertes y estáticos.

  • 3 Socios de la organización: Invierten en la organización esfuerzo, dedicación, responsabilidad, compromiso, riesgos, etc. Con la esperanza de recibir retornos de estas inversiones: salarios, incentivos financieros, crecimiento profesional, carrera, etc. Cualquier inversión solo se justifica cuando trae un retorno razonable.

Personas como recursos

  • Empleados aislados en los cargos

  • Horario establecido con rigidez

  • Preocupación por las normas y reglas

  • Subordinación al jefe

  • Fidelidad a la organización

  • Dependencia de la jefatura

  • Alineación en relación con la organización

  • Énfasis en la especialización

  • Ejecutoras de tareas

  • Énfasis en las destrezas manuales

  • Mano de obra

Personas como socias

  • Colaboradores agrupados en equipos

  • Metas negociadas y compartidas

  • Preocupación por los resultados

  • Atención y satisfacción del cliente

  • Vinculación a la misión y a la visión

  • Interdependencia entre colegas y equipo

  • Participación y compromiso

  • Énfasis en la ética y la responsabilidad

  • Proveedores de tareas

  • Énfasis en el conocimiento

  • Inteligencia y talento

Conceptos de RH o gestión del talento humano

La ARH es una función administrativa dedicada a la adquisición, entrenamiento, evaluación y remuneración de los empleados. En cierto sentido, todos los gerentes son gerentes de hombres porque están involucrados en tareas como reclutamiento, entrevistas, selección y entrenamiento.

El papel expansivo de la función de RH

Durante muchos años existió la creencia generalizada de que el obstáculo para el incremento de la industria era el capital. Sin embargo, la incapacidad de una empresa para reclutar y mantener una fuerza laboral es el principal obstáculo para la producción. No existe ningún proyecto basado en buenas ideas, puesto en marcha con vigor y entusiasmo, que haya sido interrumpido por falta de efectivo o recursos financieros.

Objetivos de la gestión del talento humano

Las hombres constituyen el principal activo de la organización. Las organizaciones exitosas perciben que solo pueden crecer, prosperar y mantener su continuidad si son capaces de optimizar el retorno sobre las inversiones de todos los socios, en especial de los empleados. La gestión del talento humano en las organizaciones es la función que permite la colaboración eficaz de las hombres (empleados, funcionarios, recursos humanos o cualquier denominación utilizada) para adquirir los objetivos organizacionales e individuales. La expresión administración de recursos humanos (ARH) todavía es la más común.

Las hombres pueden aumentar o disminuir las fortalezas y debilidades de una organización dependiendo de la manera como se trate. La ARH debe contribuir a la eficacia organizacional a través de los siguientes medios:

  • 1. Ayudar a la organización a adquirir sus objetivos y realizar su misión: no se puede imaginar la función de RH sin conocer los negocios de una organización. Cada negocio tiene diferentes implicaciones para la ARH, cuyo principal objetivo es ayudar a la organización a adquirir sus metas y objetivos, y a realizar su misión.

  • 2. Proporcionar competitividad a la organización: esto significa saber emplear las habilidades y la capacidad de la fuerza laboral.

  • 3. Suministrar a la organización empleados bien entrenados y motivados: Dar reconocimiento a las hombres y no solo dinero constituye el elemento básico de la motivación humana. Para mejorar el desempeño, las hombres deben percibir justicia en las recompensas que reciben. Recompensar los buenos resultados y no recompensar a las hombres que no tienen un buen desempeño, los objetivos deben ser claros, así como el método para medirlos.

  • 4. Permitir el aumento de la autorrealización y la satisfacción de los empleados en el trabajo: los empleados no satisfechos no necesariamente son los más productivos, pero los empleados insatisfechos tienden a desligarse de la empresa, se ausentan con frecuencia y producen artículos de peor calidad. El hecho de sentirse felices en la organización y satisfechos en el trabajo determina en gran medida el éxito organizacional.

  • 5. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo: Calidad de vida en el trabajo (CVT) es un concepto que se refiere a los aspectos de la experiencia de trabajo, como estilo de gerencia, liberta y autonomía para tomar decisiones, ambiente de trabajo agradable, seguridad en el empleo, horas adecuadas de trabajo y tareas dignificativas, con el objetivo de convertir la empresa en un lugar atractivo y deseable.

  • 6. Administrar el cambio: En las últimas décadas hubo un periodo turbulento de cambios sociales, tecnológicos, económicos, culturales y políticos. Estos cambios y tendencias traen nuevas tendencias traen nuevos enfoques mas flexibles y ágiles, que se deben utilizar para garantizar la supervivencia de las organizaciones.

  • 7. Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente responsables: tanto las hombres como las organizaciones deben seguir patrones éticos y de responsabilidad social. La responsabilidad social no solo es una exigencia para las organizaciones sino también, y en especial para las hombres que trabajan allí.

Retorno al caso introductorio

Guerreiro trato de establecer, en conjunto con sus empleados, dos objetivos para el DRH de Brasil Cosmopolita S. A.; a saber:

  • 1. Agregar valor a la organización, a sus miembros y sus clientes: esto significa que DRH debe ser un órgano de enriquecimiento d e talentos y no solo un órgano de control y fiscalización. La tarea básica de DRH pasa a ser invertir en el capital intelectual, transmitir actitudes y conocimientos, capacitar a las hombres y crear las condiciones para que estas utilicen sus habilidades con eficacia, en especial las intelectuales.

  • 2. Gerencias con las hombres y no gerenciar las hombres. Esto significa que DRH debe ser un órgano que incentive la participación de las hombres en las decisiones y que transforme los gerentes de jefes autócratas en líderes orientadores e incentivadores. Utilizar al máximo la inteligencia y el talento de las hombres para obtener sinergia de esfuerzos y ampliación de conocimientos.

¿Cómo cree usted que podría Guerreiro adquirir estos dos objetivos?

Proceso de la gestión del talento humano

La moderna gestión del talento humano implica varias tareas, como descripción y análisis de cargos, planeación de RH, reclutamiento, selección, orientación y motivación de las hombres, evaluación del desempeño, remuneración, entrenamiento y incremento, relaciones sindicales, seguridad, salud y bienestar, etc.

¿Qué es la gestión del talento humano?

Ya sea director, gerente, jefe o supervisor, cada administrador desempeña en su trabajo las cuatro funciones administrativas que constituyen el proceso administrativo: planear, organizar, dirigir y controlar.

La ARH esta relacionada con estas funciones del administrador pues se refiere a las políticas y practicas necesarias para administrar el trabajo de la hombres, a saber.

  • 1. Análisis y descripción de cargos

  • 2. Diseño de cargos

  • 3. reclutamiento y selección de personal

  • 4. contratación de candidatos seleccionados

  • 5. orientación e integración (inducción) de nuevos funcionarios

  • 6. administración de cargos y salarios

  • 7. incentivos salariales y beneficios sociales

  • 8. evaluación del desempeño de los empleados

  • 9. comunicación con los empleados

  • 10. capacitación y incremento del personal

  • 11. incremento organizacional

  • 12. higiene, seguridad y calidad de vida en el trabajo

  • 13. Relaciones con los empleados y relaciones sindicales

Los seis procesos de la Gestión del talento humano

  • 1. Admisión de hombres, División de reclutamiento y selección de personal: ¿Quién debe trabajar en la organización? procesos utilizados para incluir nuevas hombres en la empresa. pueden denominarse procesos de provisión o suministro de hombres, incluye reclutamiento y selección de hombres, (Psicólogos, Sociólogos).

  • 2. Aplicación de hombres, División de cargos y salarios: ¿Qué deberán hacer las hombres? Procesos utilizados para diseñar las tareas que las hombres realizaran en la empresa, y orientar y acompañar su desempeño. Incluyen diseño organizacional y diseño de cargos, análisis y descripción de cargos, orientación de las hombres y evaluación del desempeño, (Estadísticos, analistas de cargos y salarios).

  • 3. Compensación de las hombres, División de beneficios sociales: ¿Cómo compensar a las hombres? procesos utilizados para incentivar a las hombres y satisfacer las necesidades individuales, más sentidas. Incluyen recompensas remuneración y beneficios y servicios sociales, (Trabajadores sociales, Especialistas en programas de bienestar).

  • 4. Desarrollo de hombres, División de capacitación: ¿Cómo desarrollar a las hombres? son los procesos empleados para capacitar e incrementar el incremento profesional y personal. Incluyen entrenamiento y incremento de las hombres, programas de cambio y incremento de las carreras y programas de comunicación e integración, (Analistas de capacitación, Instructores, Comunicadores).

  • 5. Mantenimiento de hombres, División de higiene y seguridad: ¿Cómo retener a las hombres en el trabajo? procesos utilizados para crear condiciones ambientales y psicológicas satisfactorias para las tareas de las hombres, incluye, administración de la disciplina, higiene, seguridad y calidad de vida y mantenimiento de las relaciones sindicales, (Médicos, Enfermeras, Ingenieros de seguridad, Especialistas en capacitación de vida).

  • 6. Evaluación de hombres, División de personal: ¿Cómo saber lo que hacen y lo que son? procesos empleados para acompañar y controlar las tareas de las hombres y verificar resultados. Incluye base de datos y sistemas de información gerenciales, (Auxiliares de personal, Analistas de disciplina).

Estos procesos se diseñan según las influencias ambientales externas y las influencias organizacionales internas para lograr mayor compatibilidad entre si.

Introducción al caso introductorio

Guerreiro desea que sus empleados dejen de focalizar tareas y pasen a focalizar procesos como admisión de hombres, aplicación de hombres, compensación de hombres, incremento de hombres, y así sucesivamente. Deben mirar el bosque y no cada árbol. Dejar de ejecutar tareas especializadas y separadas como reclutar, seleccionar, integrar, comunicar, entrenar renumerar, evaluar el desempeño, para actuar de manera global y estratégica. Los jefes deben mirar horizontalmente a los clientes internos, y no verticalmente. Deben conocer las necesidades y expectativas de los clientes internos, así como la manera de satisfacerlos. Deben focalizar metas y resultados por adquirir, y no solo los métodos de trabajo: ¿Cuáles son los objetivos por adquirir y como conseguirlos de la mejor manera? ¿Cómo procedería usted en su caso?

Estructura del órgano de gestión del talento humano

Tradicionalmente, los órganos de ARH se estructuraban dentro del trazado de departamentalización moderno que predominaba en las empresas. La estructura moderno privilegia la especialización de cada órgano y la cooperación intradepartamental, pero produce consecuencias indeseables como el predominio de objetos parciales, pero produce consecuencias indeseables como el predominio de objetos parciales (los objetivos departamentales se vuelven más importantes que los objetivos generales y organizacionales), cada división reúne profesionales especializados en sus funciones específicas. Ahora se hace énfasis en juntar y no en separar. El foco no esta ya en las tareas, sino en los procesos, no en los medios, sino en los fines y resultados, no en cargos individuales, separados y aislados, sino en el trabajo conjunto realizado en equipos autónomos y multidisciplinarios.

Influencias ambientales externas: Leyes y reglamentos, sindicatos, condiciones económicas, competitividad, condiciones sociales y culturales.

Influencias ambiéntales internas: Misión organizacional, Visión, objetivos y estrategias, cultura organizacional, naturaleza de las tareas, estilo de liderazgo.

Principales procesos de gestión del talento humano

Admisión de hombres: ¿Quién debe trabajar en la organización? Reclutamiento de personal, selección de personal.

Aplicación de hombres: ¿Qué deberán hacer las hombres? Diseño de cargos, Evaluación del desempeño.

Compensación de hombres: ¿Cómo compensar a las hombres? Compensación y remuneración, beneficios y servicios.

Desarrollo de las hombres: ¿Cómo desarrollar a las hombres? Capacitación y incremento, programas de cambios, programas de comunicación.

Retención de hombres: ¿Cómo retener a las hombres en el trabajo? Capacitación y incremento, programas de cambio, programas de comunicación.

Monitoreo de hombres: ¿Cómo saber lo que hacen y lo que son? Sistemas de información gerencial, bases de datos.

Caso de apoyo

Sands Corportation, es una empresa estadounidense, el DP departamento de personal tenia un director y un empleado, el DP era responsable de los archivos de personal, reclutamiento, según las solicitudes de los gerentes, atención a los candidatos y pago de salarios al personal y tareas rutinarias. Los gerentes de línea eran responsables de los asuntos de personal, como a quien pasar, promover o desvincular y a quien entrenar. El antiguo DP, se convirtió en departamento de RH y tiene un director, tres especialistas de nivel universitario (en selección, compensación, y entrenamiento), además de cuatro asistentes de personal. La dirección de la Sands Corporation cree que un DRH fuerte, con un staff calificado, puede realizar mejor el trabajo que los gerentes de línea, lo cual impide que estos creen sin percatarse, problemas jurídicos oneroso para la compañía. El DRH aprueba solicitudes, aplica pruebas y entrevistas a los candidatos.

  • 1. Los gerentes de línea reciben una lista limitada de candidatos (no más de tres) por vacante, para que escojan.

  • 2. Diversidad de la fuerza laboral: DRH asegura que la fuerza laboral mantenga cierta novedad de personal.

  • 3. Compensación: DRH establece los niveles salariales para cada cargo con base en estudios de clasificación de cargos e investigación de mercados en compañías semejantes.

  • 4. Evaluación de los empleados: los gerentes de línea llenan los formularios de evaluación de desempeño de sus subordinados, analiza resultados y solicita a los gerentes que justifiquen sus evaluaciones cuando son muy elevadas o bajas.

  • 5. DRH se encarga de los programas de entrenamiento y capacitación para empleados, incluidos el mejoramiento de las relaciones humanas, la administración de la calidad y el empleo de paquetes de software.

  • 6. Investigación de actitudes: DRH realiza estudios anuales en los cuales solicita a los empleados como se sienten frente al trabajo, a la dirección, el salario, las condiciones no ambientales y la organización.

Los gerentes de línea no estuvieron de acuerdo y reclamaron a la alta administración porque el DRH absorbió muchas de sus responsabilidades y derechos a saber:

  • 1. DRH solo evalúa a los candidatos por los resultados de las pruebas y los criterios de selección. Muchos candidatos son rechazados por las calificaciones, cuando podrían convertirse en excelentes empleados o colaboradores.

  • 2. Excelentes empleados abandonan la empresa porque DRH no aprueba aumentos salariales pro encima de cierto límite fijado en la clasificación del cargo, incluso si la persona esta capacitada para desempeñar tareas distintas de las especificadas.

  • 3. El proceso de admisión se demora, pues requiere tiempo y papeleo, por lo cual los candidatos son contratados por la competencia.

  • 4. Parte de la capacitación solicitada a los empleados no se focaliza en el cargo en si, sino en frivolidades genéricas.

  • 5. los gerentes temen ser realistas en evaluaciones de desempeño, por temor a ser investigados y cuestionados por DRH.

  • 6. las investigaciones de actitud son guardadas confidencialmente en el DRH, en especial cuando acusan bajos niveles. Algunos gerentes sienten que la investigación de actitud penaliza solo a quienes toman las medidas más drásticas y necesarias para la empresa pero de carácter impopular.

El director del DRH rechaza todas estas acusaciones argumento argumentando que los gerentes desean hacer las cosas a su manera y no tienen en cuenta lo que es mejor para la compañía como un todo.

Preguntas

  • 1. ¿Cuál es la principal fuente de conflicto entre los gerentes y el DRH? Explique la respuesta.

  • 2. ¿Cree usted que los gerentes deberían tener más autonomía para tomar decisiones relacionadas con los empleados, como admisión, evaluación y remuneración de los subordinados? Si esto es así ¿Cuáles son los posibles problemas derivados de descentralizar esa autoridad? Explique la respuesta.

  • 3. ¿Cómo podrían los directores de Sands Corporation enfrentar los reclamos de los gerentes?

  • 4. ¿Cómo podría resolver el director de RH esta situación? Explique la respuesta.

El capital intelectual es el activo más valioso

La razón es que en la actualidad los principales componentes de costo de un producto son I&D (Investigación y Desarrollo), activos inteligentes y servicios. El capital intelectual, activo intangible que incluye habilidad, experiencia, conocimiento e información. El capital, esta en el cerebro y no en el bolsillo del patrón. La nueva realidad indica que la mayoría de los bienes más valiosos de las organizaciones exitosas es intangible, así como la habilidad organizacional.

Empleabilidad en tiempos de crisis

Las hombres y las organizaciones están preocupadas por el alto índice de desempleo. Este es solo la punta de un iceberg que oculta un fenómeno menos visible aunque más grave: la erosión del coeficiente de empleabilidad de quienes están ocupados, el incremento de los conocimientos y las habilidades es el mejor antídoto contra el desempleo y la precariedad. En un ambiente de hipercompetitividad, solo sobrevivirán las empresas ágiles y capaces de anticipar los cambios para inclinar a su favor el factor sorpresa. La única ventaja competitiva y auto sostenible, son los activos humanos, en consecuencia, solo sobreviran las empresas que consideren que el trabajo humano no solo son brazos y músculos, sino también el incremento de la mente y la emoción. Cada vez mas el conocimiento constituye un punto de apoyo para la supervivencia de los individuos, de las sociedades y de las empresas.

ARH como responsabilidad de línea y función de asesoría (staff)

Existe un principio básico en la ARH: administrar hombres es una responsabilidad de línea y una función de staff. ¿Qué significa esto? Muy sencillo: quien debe administrar las hombres es el propio gerente o supervisor, al cual esta subordinadas. El tiene la responsabilidad lineal y directa de la conducción de sus subordinados. Por esta razón, existe el principio de unidad de mando: cada persona debe tener uno y solo un gerente. Para que el gerente pueda asumir con plena autonomía esta responsabilidad de administrar a su personal, debe recibir asesoría y consultoría del órgano de ARH, que le proporciona los medios y servicios de apoyo. En consecuencia, administrar hombres es una responsabilidad de cada gerente, que a su vez debe recibir orientación del staff respecto de las políticas y procedimientos adoptados por la organización.

Centralización y descentralización de las tareas de RH

El concepto básico de que administrar hombres es responsabilidad de línea y función de staff es fundamental porque las empresas siempre enfrentaran el problema del grado relativo de centralización y descentralización de sus áreas de tareas. En el área de RH siempre predomino la fuerte tendencia hacia la centralización y concentración de la prestación de servicios a las demás áreas empresariales. La actividad prestadora se servicios del staff prevalecía sobre la responsabilidad de línea de los gerentes de la empresa, de modo que el staff tomaba las decisiones características de la línea. La centralización predominaba sobre la descentralización.

En la actualidad, nuestro concepto central esta volviéndose un necesidad imperiosa para la supervivencia de las empresa, y ya es una realidad en las mas promisorias y exitosas donde este concepto central viene implementándose con fuerza, así el balance de las fuerzas esta inclinándose con rapidez hacia la descentralización y desmonopolización de las decisiones y acciones relacionadas con las hombres. Gradualmente , el área de ARH esta dejando de ser la restadora de servicios especializados de recursos humanos, abandonando paulatinamente sus operaciones burocráticas y esta transformándose cada vez mas en un área de consultoría interna para preparar y orientar a los gerentes de nivel medio para enfrentar la nueva realidad Estos se convierten en los nuevos gestores de las hombres dentro de las empresas, lo cual significa que las decisiones y las acciones relacionadas e las hombres pasan a la competencia de los gerentes y ya no son exclusividad del área de ARH.

Interacción de especialistas de RH y gerentes de línea

En realidad, las tareas de ARH cambiaron con los tiempos. Son desempeñadas por dos grupos: por un lado los especialistas en RH, y por otro, los gerentes de línea (gerentes, supervisores, etc.) involucrados directamente en las tareas de RH, por ser responsables de la actuación de sus subordinados. Así como el gerente de línea es responsable si la maquina falla y se detiene la producción, también debe velar por la capacitación, el desempeño y la satisfacción de los subordinados.

Conflictos entre línea y staff

Cuando los dos bandos, son gerentes de línea y especialistas de RH, toman decisiones sobre hombres, generalmente se presentan conflictos. El conflicto se genera porque los gerentes de línea y los especialistas de RH no se ponen de acuerdo sobre quien tiene autoridad para tomar decisiones sobre hombres o porque tienen diferentes orientaciones al respecto. Los conflictos entre línea y staff ya son tradicionales. El especialista de staff esta preocupado por sus funciones básicas de consultoría, conserjería e información, y no por su especialidad. El especialista no tiene autoridad directa sobre el gerente de línea, pero este si tiene autoridad para tomar decisiones relacionadas con sus operaciones y sus subordinados. En las organizaciones no siempre existe distinción clara entre línea y staff. El conflicto entre especialistas de RH y gerentes de línea es mas critico cuando las decisiones exigen un trabajo conjunto en asuntos como disciplina, condiciones de trabajo, transferencias, promociones y planeación personal.

Existen tres maneras de reducir el conflicto entre línea y staff

  • 1. Demostrar al gerente de línea los beneficios de emplear programas de RH.

  • 2. Asignar responsabilidad de algunas decisiones de RH exclusivamente a los gerentes de línea y la de otras exclusivamente a los especialistas de RH.

  • 3. Entrenar a ambos bandos, gerentes de línea y especialistas de RH como trabajar juntos y tomar decisiones conjuntas.

Responsabilidades de ARH de los gerentes de línea

Las organizaciones exitosas definen las responsabilidades de línea de los gerentes:

  • 1. Ubicar a la persona apropiada en el lugar apropiado.

  • 2. Integrar y orientar a los nuevos empleados en la organización.

  • 3. Capacitar a los empleados

  • 4. Evaluar y mejorar el desempeño de cada persona en el cargo ocupado.

  • 5. Obtener cooperación creativa y desarrollar relaciones agradables de trabajo.

  • 6. Interpretar las políticas y los procedimientos de la organización.

  • 7. Controlar los costos laborales

  • 8. Desarrollar las capacidades y habilidades de cada persona.

  • 9. Crear y mantener elevada la moral del equipo

  • 10. Proteger la salud y proporcionar condiciones adecuadas de trabajo

A medida que la organización crece, el trabajo de los gerentes de línea se divide y se especializa, y requiere la ayuda de la consultoría de staff de RH. La ARH se convierte entonces en una función especializada de staff.

Con el principio de responsabilidad de línea y función de staff a la vista, se debe descentralizar la gestión de las hombres en el nivel de las gerencias de línea, por una parte, mientras que la otra se mantiene la función de asesoría y consultoría internas a través del órgano de RH. Cada persona debe representar su papel para dar mejor en términos de conducción de hombres hacia los objetivos de la organización.

Retorno al caso introductorio

En función de las negociaciones internas, Marcia Guerrero concluyo que el DRH debería cambiar radicalmente su manera de trabajar. En ves de regalar el pescado, el DRH debería enseñar a pescar a los gerentes. En consecuencia, era necesario transformarlo de un órgano de prestación de servicios burocráticos en un órgano de consultoría interna, lo cual significa que de ahora en adelante los propios gerentes a dirigir a los subordinados. Los gerentes pasaran a seleccionar, capacitar, evaluar y remunerar su equipo con la ayuda del DRH. El personal del DRH debería aprender nuevas habilidades y ocupar otros cargos, pues su papel pasaría de operacional a estratégico, de ejecutor a consultor, de centralizador a descentralizador. ¿Qué haría usted en el lugar de Marcia Guerreiro?

Centralización de ARH, Pros

  • 1. Reúne a los especialistas de RH en un solo órgano

  • 2. Incentiva la especialización

  • 3. Proporciona elevada integración intradepartamental

  • 4. el área de ARH esta perfectamente delimitada

  • 5. Focaliza la función y en consecuencia las tareas y tareas de RH

  • 6. Ideal para pequeñas organizaciones

Contras

  • 1. Concentración excesiva de la decisiones y acciones en el estaff de RH

  • 2. Monopolio y exclusividad de las decisiones y acciones de RH en el staff

  • 3. Homogenización y estandarización de las practicas de RH

  • 4. Mantenimiento y conservación de las condiciones actuales

  • 5. Distanciamiento del foco de acción

  • 6. El órgano de ARH se torna operacional y burocrático

  • 7. La administración se torna autoritaria y autocrática

Función de staff, Órgano de ARH: Encargarse de las políticas de RH, prestar asesoría y apoyo, brindar consultoría interna de RH, prestar servicios de RH, dar orientación de RH, Velar por la estrategia de RH.

Responsabilidad de línea, Gestor de hombres: velar por el equipo de hombres, tomar decisiones acerca de los subordinados, ejecutar las acciones de RH, cumplir metas de RH, adquirir resultados de RH, cuidar la táctica y operaciones.

Descentralización de la ARH, Pros

  • 1. Descentraliza las decisiones y acciones de RH en los gerentes de línea

  • 2. Desmonopolización de las decisiones y acciones de RH

  • 3. adecuación de las practicas de ARH a las diferencias individuales de las hombres

  • 4. El órgano de ARH se torna consultor interno de los gerentes de línea

  • 5. Focalización en el cliente interno

  • 6. Favorece la administración participativa

  • 7. Visión estratégica a través de las unidades estratégicas de RH

Contras

  • 1. el órgano de ARH pierde sus fronteras y limites

  • 2. Especialistas de RH se dispersan

  • 3. Necesidad de intermediarios de tareas burocráticas

Modelos centralizados de la gestión del talento humano

El órgano de RH monopoliza todas las funciones de RH: recluta, selecciona, entrena, remunera, evalúa, promueve, desvincula o jubila. Tratamiento genérico igual para todos los empleados: horarios, salarios, tareas, reglas iguales para todos. Reglas establecidas por la media o la mediana para todos.

Modelo descentralizado de la gestión del talento humano

Los gerentes asumen las responsabilidades sobre sus subordinados: reclutan, seleccionan, entrenan, compensan, evalúan, promueven, desvinculan y jubilan. Tratamiento específico e individual para cada empleado: horarios, salarios, tareas y metas específicas e individuales. Soluciones a la medida de cada persona de acuerdo con sus diferencias individuales.

Capitulo 2

Gestión del talento humano en un ambiente dinámico y competitivo

Caso Introductorio

El nuevo papel del gerente

Roberto Cerqueira, ingeniero que ingreso en Beta Industria S.A. poco después de creada, se dedico a está y ahora ha sido promovido a gerente del Departamento de nuevos productos. Cerqueira esta feliz pero preocupado. Durante su carrera siempre ha trabajado con elementos concretos: nuevos productos, prototipos de productos, especificación de materiales, limites de tolerancia para control de calidad, etc. Está acostumbrado a trabajar con medidas exactas, números, dimensiones y materiales físicos; sin embargo, nunca trató con hombres. El nuevo cargo lo convirtió en responsable de un equipo de 30 empleados bajo Su mando, entre ingenieros, técnicos, diseñadores y proyectistas. Su principal desafío es tratar con hombres; en consecuencia debe cambiar su manera lógica, matemática y cuantitativa de ver el trabajo, bajo una perspectiva psicológica y humana para tener éxito en la nueva posición. Cerqueira, que no tiene la mínima noción de cómo conducir su equipo, descubrió que muchos profesionales (por ejemplo, economistas, ingenieros, médicos, abogados, etc.) exitosos en sus respectivas profesiones tienden a ser ascendidos como gerentes de sus empresas y olvidan sus especialidades para asumir la gestión de equipos. Ahí comienza el desafío de aprender a tratar con hombres para adquirir el éxito en sus nuevos cargos. Sin duda, un comienzo tardío pero indispensable.

La ARH es una de las áreas más afectadas por los recientes cambios que acontecen en el mundo materno. Las empresas se dieron cuenta de que las hombres son el elemento central de su sistema nervioso porque introducen la inteligencia en los negocios y la racionalidad en las decisiones. Tratar a las hombres como recursos organizacionales es desperdiciar el talento y la mente productiva. Por tanto, para proporcionar esta nueva visión de las hombres, hoy se habla de gestión del talento humano y no de recursos humanos, y ya no se tratan como meros empleados remunerados en función de la disponibilidad de tiempo para la organización, sino como socios y colaboradores del negocio de la empresa.

Cambios y transformaciones en el escenario mundial

En la historia de la humanidad ocurren divisiones de la actividad laboral del ser humano. Quién trabaja para quién, quién hace la guerra para quién, quién es el esclavo de quién, quién es el dominador, quién es el jefe, y aspectos así por el estilo muestran que el trabajo ha sido desempeñado en múltiples formas y diferentes tipos y usos. Sin embargo, sólo a estallar de la Revolución Industrial surge el concepto actual de trabajo, y en el transcurso del siglo XX recibe La configuración que hoy tiene.

El siglo XX introdujo grandes cambios y transformaciones que influyeron mucho en las organizaciones, en su administración y en su comportamiento. Es un siglo que puede definirse como el siglo de las burocracias o el siglo de las fábricas, a pesar del cambio acelerado de las últimas décadas. Sin duda alguna, los cambios y las transformaciones que acontecieron en este siglo marcaron indeleblemente la manera de administrar a las hombres. En este sentido, durante el siglo XX podemos distinguir tres eras Organizacionales diferentes: la era industrial clásica, la era industrial neoclásica y la era de la información. Conocer las características de cada una permitirá comprender mejor las filosofías y las prácticas para tratar con las hombres que laboran en las organizaciones.

Era de la industrialización clásica

Periodo que sigue a la Revolución Industrial y que te entendió hasta mediados de 1950, cubriendo la primera mitad del siglo XX. Su principal característica fue la intensificación del fenómeno de la industrialización en todo el mundo y el surgimiento de los países desarrollados o industrializados. En este largo periodo de crisis y prosperidad, las empresas adoptaron la estructura organizacional burocrática caracterizada por su forma piramidal y centralizada que hace énfasis en la departamentalización moderno, la centralización de las decisiones en la cima de la jerarquía, el establecimiento de normas y reglamentos internos para disciplinar v estandarizar el comportamiento de las hombres. La teoría clásica de la administración y el modelo burocrático surgieron como medida exacta para las organizaciones de esa época. El mundo se caracterizaba por cambios poco perceptibles, progresivos y previsibles que acontecían de manera gradual, lenta e inexorable. El ambiente que envolvía las organizaciones era conservador y se orientaba al mantenimiento del statu quo. El ambiente no ofrecía desafíos debido al relativo grado de certeza en relación con los cambios externos, lo cual permitía que las organizaciones se orientaran hacia adentro y se preocupasen por sus problemas internos de producción. La eficiencia era la preocupación básica, y para adquirirla eran necesarias medidas de estandarización y simplificación, así como la especialización de la fuerza laboral para permitir escalas de producción mayores a costos menores. El modelo organizacional se basaba en un diseño mecanicista característico de la lógica del sistema cerrado.

En este contexto, la cultura organizacional predominante se orientaba hacia el pasado y a la conservación de las tradiciones y valores tradicionales. Las hombres se consideraban recursos de producción junto con otros recursos organizacionales como máquinas, equipos y capital, conjunción típica de los tres factores tradicionales de producción: tierra, capital y trabajo. Dentro de esta concepción, la administración de las hombres recibía la denominación de relaciones industriales. Los departamentos de relaciones industriales DRI actuaban como órganos intermediarios y conciliadores entre la organización y las hombres (capital y trabajo) para evitar los conflictos laborales, como si las dos partes fuesen compartimientos estanco. Los cargos eran diseñados de manera fija y definitiva para obtener la máxima eficiencia del trabajo, y los empleados debían ajustarse a ellos para servir a la tecnología y a la organización. El hombre se consideraba un apéndice de la máquina y, como ésta, debería ser estandarizado en la medida de lo posible.

Era de la industrialización neoclásica

Periodo que va de la década de 1950 a la de 1990. Se inició después de la Segunda guerra Mundial cuando el mundo comenzó a cambiar con más rapidez e actividad. La velocidad del cambio aumentó de manera progresiva. Las transacciones comerciales pasaron del ámbito local al regional y de éste al internacional, tornándose cada vez más intensas y menos previsibles y acentuando la competencia entre las empresas.

La teoría clásica fue sustituida por la teoría neoclásica de la administración y el modelo burocrático fue replanteado por la teoría estructuralista. La teoría de las relaciones humanas fue sustituida por la teoría del comportamiento. Durante este periodo Surge la teoría de sistemas y, al final, la teoría de la contingencia. La visión sistémica y multidisciplinaria (holística) y el relativismo son tomados en cuenta por la teoría administrativa. El antiguo modelo burocrático y moderno, centralizador y piramidal, utilizado para formar las estructuras organizacionales se tornó rígido y poco apto para acompañar los cambios y transformaciones del ambiente. Las organizaciones intentaron construir nuevos modelos estructurales para incentivar la innovación y la adaptación a las condiciones externas cambiantes. La estructura matricial,

Diseño mecanicista característico de la era de la industrialización clásica.

  • Muchos niveles jerárquicos y coordinación centralizada.

  • Departamentalización moderno para garantizar la especialización.

  • Esquemas rígidos de comunicación y cargos definitivos y limitados.

  • Limitada capacidad de procesamiento de la información.

  • Cargos individuales especializados en tareas sencillas y repetitivas.

  • Énfasis en la eficiencia de la producción, en el método y en la rutina.

  • Adecuado para el ambiente estable e inmutable y tecnología fija y permanente.

  • Restringe el cambio y la innovación.

Una especie de soporte puntal para reconfigurar y reavivar la vieja y tradicional organización moderno, fue la respuesta de las organizaciones. El enfoque matricial trataba de conjugar departamentalización moderno con un trazado lateral de estructura por productos y servicios que proporcionara características adicionales de innovación y dinamismo que adquirira mayor competitividad. Era como si se instalara una turbina en un motor viejo y desgastado. De hecho, la organización matricial promovió el mejoramiento de la arquitectura organizacional de las grandes empresas, pero no fue suficiente, Ya que no logró cambiar la rigidez de la vieja estructura moderno y burocrática sobre la cual se sustentaba. No obstante, se aprovecharon sus ventaja

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