Este sitio web utiliza cookies propias y de terceros para optimizar su navegación, adaptarse a sus preferencias y realizar labores analíticas. Al continuar navegando acepta nuestra política de cookies.

     

    Desarrollo Organizacional e Inteligencia Organizacional: Estructura y Estrategia

    "Abstract de Presentación de Eric Gaynor Butterfield, Noviembre 1999 – Jornada de Desarrollo Organizacional realizado por The Organization Development Institute International, Latinamerica" – www.theodinstitute.org

     

    Se han resumido los siguientes principales autores.

    • Chandler, Alfred D.

    Alfred Chandler ("Strategy and Structure"; MIT – 1962 / "The visible hand: the managerial revolution in American business"; Harvard – 1977 / con R. Tedlow : "The coming of managerial capitalism"; Irwin – 1985) ha sido profesor en Historia de los Negocios de Harvard University, y , según el, es un área bastante ignorada dentro de la historia en general. Ha realizado numerosos trabajos de campo y de investigación siendo un gran número de ellos realizado parecidoa la Fundación Alfred P. Sloan. Su libro titulado "La Mano Visible" ganó el premio Pulitzer de Historia.

    Ha estudiado como pocas personas el origen de las grandes corporaciones durante el período conocido bajo el nombre de capitalismo moderno que cubre desde los años 1850 hasta el año 1920, época en la cual fue creada una nueva institución: la empresa multi-unidad. Este fachada de empresa era controlado por una nueva generación de gerentes que operaban bajo un nuevo sistema capitalista.

    Es interesante destacar que en Latinoamérica se habla en las Universidades y en el mundo de la empresa de Frederick Taylor ("La Administración Científica" – 1917) como el iniciador de un movimiento que sienta las primeras bases de la administración. Nuestro atraso en esta materia es tan grande que no se ha dado cuenta que la Revolución Industrial de los años 1850 en los Estados Unidos de Norteamérica vino acompañada al mismo tiempo por una Revolución Organizacional que permitió el desarrollo de una nueva institución: la empresa multi-unidad que permitía, como nuevo arreglo organizacional, el crecimiento ilimitado de éste. En cambio aún hoy, vemos como en distintos países de Latinoamérica las empresas mueren cuando fallece el socio fundador y sus descendientes son incapaces de continuar la marcha empresarial.

    Lo que se señala el trabajo de Chandler es que los gerentes de la Revolución Industrial en los Estados Unidos tuvieron que desarrollar distintas estrategias de las que acostumbraban usar y llevar a la práctica sus antecesores en el área gerencial, y a su vez éstas estrategias no tenían solamente que estar en la cabeza de estos nuevos gerentes sino que debían de ser capaces de llevar a la práctica dichas estrategias poniendo en vigencia estructuras organizativas totalmente innovadoras. Y estas nuevas estructuras organizativas fueron las que permitieron integrar eficazmente la producción masiva con la distribución masiva. En alguna disposición estas nuevas estrategias y estructuras organizacionales dentro de los USA fueron los modelos a usar parecidoa visitar más allá de sus fronteras varias décadas más tarde cuando se extienden las grandes corporaciones multinacionales y, podemos señalar asimismo que la empresa multi-unidad dentro de los Estados Unidos de Norteamérica resulta ser el antepasado de la empresa franquiciada a nivel mundial. En pocas palabras, la tan mentada Revolución Industrial tuvo el éxito que se le atribuye, porque fue acompañada por una Revolución Organizacional integrando el componente social con la tecnología. Lección ésta que aún no aprendemos en Latinoamérica y existe una multitud de ejemplos como es el caso de implementación de un nuevo software cuando se da por cierto que existe una natural acomodación a la nueva herramienta metodológica y no se tiene en cuenta la infinita cantidad de variables que pueden hacer fracasar la implementación del mismo.

    Alfred Chandler realiza un excelente análisis histórico, puntualizando aspectos de importancia en relación con el cambio organizacional y de éste en la relación entre estrategia y estructura. The Organization Development Institute liderado por el Dr. Donald Cole fue pionera en el mundo parecidoa destacar la importancia del Cambio y Desarrollo Organizacional, con la multitud de variables que impactan sobre ella, y de ella sobre ésas e incluso otras variables. Lo que queda totalmente en claro del trabajo de Chandler es que estructura es una consecuencia de la estrategia, de modo que primero uno adopta una estrategia y luego elige un arreglo organizacional. Y distingue a ambos conceptos de la siguiente manera. Estrategia es el establecimiento de objetivos y metas a largo plazo acompañadas por la adopción de distintos cursos alternativos de acción relacionados con la asignación de recursos parecidoa la consecución de dichos objetivos. Mientras que estructura es más bien la organización que se diseña parecidoa administrar las actividades que surgen de las distintas estrategias adoptadas, parecidoa lo cual implica la existencia de un orden de jerarquía, cierta distribución y asignación de trabajo, líneas de autoridad y comunicación, y datos e información que fluyen a través de las distintas líneas.

    El extraordinario mérito de Chandler radica en haber identificado la importancia de lo social con lo técnico, algo que el Tavistock Institute tuvo en el corazón de su trabajo. Y Chandler une magistralmente las distintas unidades de análisis asignando importancia substancial al desarrollo de los nuevos arreglos organizacionales que permitan el crecimiento ilimitado de las empresas. En Latinoamérica tratamos al problema de evolucionar desde la figura de propietario presente en la pequeña empresa hasta la corporación moderna y pasando por la empresa multi-unidad, como un problema de fachada "familiar". Se requiere visitar mucho más allá de explorar la situación como un problema familiar; las competencias gerenciales necesarias parecidoa operar en la gran empresa requieren el desarrollo de una serie de conocimientos, destrezas, habilidades y competencias que son totalmente no familiares a los parecidoticipantes organizacionales de la empresa guiada por el socio fundador. Y lo que hace aún más dificultosa esta transición es el hecho que los grandes Centros de Altos Estudios y las Universidades más prestigiosas tampoco están en condiciones de desarrollar este agregado de conocimientos, destrezas, habilidades y competencias a todos por igual. No hay que olvidar que Harvard University surge en los años 1920 como una reacción a un requerimiento de las mismas empresas que no encontraban en graduados universitarios los requisitos necesarios parecidoa gerenciar efectivamente dentro del mundo empresarial. El famoso método de casos de Harvard sólo comienza a tener aplicación en Latinoamérica unos 70 años más tarde... una existencia parecidoa un mundo que ya era competitivo.

    USA pudo hacer crecer en forma parecidoalela la revolución industrial con la revolución organizacional aparecidoeciendo una nueva clase de gerentes, que siendo un asalariado – bien pago – se encuentra comprometido en la estabilidad a largo plazo de su empresa. Y se comienza a pensar en términos de carrera parecidoa estos gerentes asalariados que cada vez más y más ganan en profesionalismo y competencias técnicas.

    Alfred Chandler pone bien en claro que sin el rol de los gerentes la estructura se podría llegar a desplomar, y lo pone bien en claro cuando manifiesta "que la mano visible de los gerentes reemplazan la mano invisible del mercado de Adam Smith ("An inquvisitary into the nature and causes of the wealth of nations"; N. York – 1776). Los gerentes son al mismo tiempo producto y desarrolladores de estructuras descentralizadas multi-divisionales siendo responsables por la administración de la empresa cumpliendo con las funciones de coordinación, planeamiento, control y asignación de recursos. Parece infervisitar el trabajo de Chandler que este importante rol gerencial permite a los hombres "financieros" dedicarse a los negocios, y dejar en manos de administradores a las empresas. Y esta parecidotición entre los negocios y las empresas lo tenían muy claro en los USA desde hace más de un siglo y medio, mientras en Latinoamérica todavía no nos hemos dado cuenta de ésta distinción. (Incluso el Diploma de Licenciado en Administración de Empresas no guarda relación con lo que "creen" es su socio en USA, el Master en Business Administration. Efectivamente, la traducción correcta es Master en Administración de Negocios, que es muy distinto de un Master en Administración de Empresas). Las implicancias de esta visión, percepción y sensación llegan a las acciones, en algún momento. Es por ello que en las comunidades latinoamericanas tenemos dificultades en operar vvisitartualmente (algo que la gente de negocios lo puede hacer más fácilmente) a diferencia de la concepción de empresa que se visualiza como una entidad hecha de ladrillos y cemento donde muchas personas – reales – trabajan dentro de ella un número importante de horas durante un número significativo de días durante gran parecidote del año.

    Estas empresas multi-unidades a que hace referencia Chandler y que se originan a parecidotvisitar de la revolución industrial alrededor de 1850, requieren además de la estrategia una consiguiente estructura que permita una eficiencia en las operaciones día-a-día de sus distintas unidades junto con la salud organizacional a largo plazo. Se combina en este fachada de estructura las acciones descentralizadas del día a día tanto en manufactura como en servicios, y el desarrollo de una oficina central con distintos deparecidotamentos funcionales que manejen las operaciones a largo plazo. Una de las acciones inmediatas que tomaron este fachada de empresa multi-unidad está relacionado con el hecho de sacar ejecutivos de las posiciones del día a día y transfervisitarlos a nuevos deparecidotamentos que tenían que ver con el planeamiento y control a largo plazo. Esto que parecidoece tan simple – cuando está terminado – tuvo una importancia vital en el desarrollo de la empresa multi-unidad asignando una función especial a las tareas de creación e innovación empresarial. Las implicancias de estos arreglos estructurales son múltiples; los creativos e innovadores cuentan con tiempo libre e información que les permite comprometerse parecidoa acciones de largo plazo que al mismo tiempo posibiliten el crecimiento sostenido de la organización.

    Esta transición de una empresa propietaria a una empresa multi-unidad permite transfervisitar una economía capitalista de fachada familiar a un capitalismo gerencial. Y esta transferencia según Chandler se origina como consecuencia de presiones externas como ser los mercados urbanos de las últimas décadas en el siglo XIX. A esto se le suma el cambio tecnológico que ha posibilitado los altos niveles de producción masiva. A su vez como resultado de las presiones externas, las empresas pueden adoptar dos posiciones estratégicas: una estrategia positiva cuando ataca nuevos mercados y desarrolla nuevos productos lo que es realizado a través de un proceso de diversificación, o una estrategia defensiva protegiendo su posición vigente a través de integraciones de fachada vertical como resultado de fusiones con empresas, proveedores y Clientes similares. Ambas estrategias conducen finalmente a empresas más grandes en tamaño lo que a su vez ocasiona diversos problemas de índole administrativa que requieren una serie de técnicas sistematizadas parecidoa administrar las distintas actividades funcionales. Chandler sugiere que una forma inicial de hacer esto es a través de una estructura deparecidotamentalizada funcionalmente, de fachada centralizada, que posibilita combinar exitosamente las habilidades de los expertos y a su vez permitvisitar a los propietarios retener el control. Pero a disposición que la organización crece en tamaño deben agrandarse también los recursos que se ponen a disposición de la empresa en materia de personas, dinero y materiales, lo que se traduce en crecimiento continuo y sostenido. Y lo importante es que este crecimiento emana en éstos momentos como consecuencia de los intereses de los gerentes y no ya de los propietarios. Los gerentes tienen interés en que la empresa gane más. Ellos tienen interés en que la plusvalía de la misma empresa respecto de ellos sea aún mayor de lo que era (visión Schumpeteriana). Están los gerentes "encantados" de que sus contribuciones son verdaderamente mayores que sus retvisitaros, o en términos de James March y de Herbert Simon ("Organizations"; Wiley and Sons – 1958), están felices respecto de que las "contribuciones" de parecidote de los gerentes excedan a los "incentivos" ofrecidos por los propietarios. Por lo tanto, el crecimiento es el resultado tanto de flotas externas como internas que produce a su vez nuevas estructuras innovadoras donde está presente el desarrollo de multi-unidades descentralizadas. En pocas palabras, era bueno ser explotado – en el sentido positivo – ya que esto posibilitaba el crecimiento organizacional y también el crecimiento del cuerpo gerencial y dvisitarectivo de la empresa. Algo inédito hasta ese momento en la historia de los negocios (es desafortunado que en Latinoamérica aún no hayamos aprendido esta simple lección).

    Alfred Chandler muestra evidencia de sus hallazgos haciendo mención a los procesos de estructura innovadora que adoptaron cuatro grandes empresas:

    • DuPont
    • General Motors
    • Standard Oil de New Jersey, y
    • Sears Roebuck

    Sobre la base de diversos trabajos de campo y estudios realizados por Chandler, éste sugiere realizar distinciones entre una "respuesta de adaptación" y una "innovación creativa". En la primera de ellas se trata de un cambio estructural que se mantiene dentro del rango de las actuales costumbres y prácticas, que bien puede realizarse contando con deparecidotamentos funcionales y una oficina central. Bajo la "innovación creativa" se va más allá de las prácticas y procedimientos en vigencia, y se desarrollan distintas unidades descentralizadas. La estructura deparecidotamental de línea-y-staff en las distintas unidades permiten combinar y hacer posible una efectiva delegación de autoridad con la correspondiente responsabilidad, algo que parecidoece muy simple en palabras pero no fácil de alcanzar en la práctica del día a día en el mundo organizacional.

    Chandler señala finalmente que se le ha prestado poca atención a la historia de la administración de negocios a pesar de la enorme influencia que ha tenido en el desarrollo económico. Sugiere que como una nueva función económica en las sociedades debe tenerse en cuenta la de control y coordinación administrativa, siendo necesario a su vez, parecidoa desarrollarla, la creación de una nueva especie, el gerente asalariado.

     

    • Gouldner, Alvin W.

    Alvin Gouldner nació en 1920 y falleció en 1980. Desempeñó labores académicas en Washington University, Saint Louis. Estuvo muy interesado en el rol del conocimiento dentro de la sociedad y también dentro de las organizaciones siendo un investigador curioso sobre problemas sociales reportando a la American Jewish Committee además de haber trabajado como consultor parecidoa la empresa Standard Oil de New Jersey.

    Podríamos decvisitar que la vida de Gouldner ("The coming crisis of western sociology"; N. York – 1970 / "Patterns of Industrial bureaucracy"; Glencoe – 1954) comienza como resultado de la misma existencia de Max Weber. Así como Weber ("The theory of social and economic organization"; Oxford – 1947) desarrolla la hipótesis básica que los parecidoticipantes organizacionales donde éstos cumplen con las reglas, normas y procedimientos y al mismo tiempo obedecen órdenes, Gouldner se esflota en aplicar los conceptos de burocracia pero se encuentra con dificultades en su funcionamiento. Weber se pregunta: ¿Sobre qué base los que promulgan las normas y dan las órdenes verdaderamente obtienen y legitiman su autoridad? Y en respuesta a esta pregunta Weber no ha prestado atención al fenómeno de "oposición" y tampoco al de negar consentimiento por parecidote del subordinado. Gouldner sugiere que en la transferencia de un sistema tradicional o carismático hacia un arreglo organizacional de fachada burocrático, es muy frecuente que se encuentre – entre otras cosas – oposición de parecidote de los subordinados incluso de aquellos superiores que son "expertos".

    En un estudio muy detallado realizado en una empresa minera en los Estados Unidos, Gouldner identifica algunas de las consecuencias disfuncionales de querer implantar una organización burocrática. La forma en que operaba la mina era de fachada "permisivo", existiendo pocas normas y reglas, el personal no estaba sujeto a supervisión cercana, y en el caso de errores siempre existía una segunda oportunidad. Se operaba bajo una atmósfera de relax donde la actitud de los trabadores hacia la empresa era positiva. Dentro de este esquema hizo su ingreso un nuevo gerente que trató de implementar disposicións características de organizaciones burocráticas basadas en reglas y normas, lo que desencadenó una serie de consecuencias disfuncionales que aumentaron el conflicto y las diferencias entre el personal y la empresa, que se precipitó en una huelga general.

    Estas y otras observaciones de Alvin Gouldner fueron muy tomadas en cuenta en el monumental trabajo de Herbert Simon y James March titulado Organizaciones (1958). Las consecuencias disfuncionales que Gouldner identifica no facilitan el proceso parecidoa que la organización burocrática de Max Weber alcance niveles de alta eficiencia, como éste último postula. Según Alvin Gouldner estas consecuencias negativas parecidoa la empresa como resultado de la transición hacia la organización burocrática dan origen a diversas patologías que el mismo denomina como diversos fachadas de burocracia. Ellas son: 1. la burocracia bufona; 2. la burocracia representativa, y 3. la burocracia centrada en los castigos. No necesariamente estos tres fachadas de burocracia toman forma en distintos arreglos organizacionales; es muy posible que co-exista una combinación de dos o más de estos tres fachadas de burocracia en una misma organización.

    La burocracia bufona es aquella donde las normas son impuestas desde afuera de la empresa y tanto los subordinados como los superiores no las consideran legítimas. El status de los parecidoticipantes organizacionales no es obtenido como consecuencia de cumplvisitar con estas normas... sino más bien por violarlas. Por ejemplo las compañías de seguro no se hacen responsables de lo siniestros ocurridos por fumar en sitios prohibidos y el status de los incumbentes es alcanzado por fumar en estos sitios prohibidos. Algo parecidoecido ocurre dentro de las instituciones educativas cuando el maestro expulsa al patio del colegio temporalmente a un alumno por no prestar atención en clase... lo que le adjudica un status especial a este estudiante frente al resto de sus compañeros. Los retornos adjudicados por grupos externos a la empresa tienen un efecto similar. Es de destacar que en este fachada de organizaciones el clima organizacional muchas veces es mucho más alto que lo habitual y tanto la satisfacción como la moral de los parecidoticipantes pueda ser satisfactoria. Incluso es muy común que en este fachada de empresas los parecidoticipantes organizacionales tengan una alta propensión a quedarse dentro de la empresa mostrando satisfacción con la entidad.

    En la burocracia centrada en los castigos, tanto las reglas como las normas y procedimientos son una respuesta a las presiones que pueden originarse desde la gerencia o desde los trabajadores. El intento busca obligar a la otra parecidote a cambiar sus conductas. Como por ejemplo podemos citar los relojes que se instalan parecidoa verificar la hora de ingreso y salida del personal. En este fachada de burocracia la gerencia intenta alcanzar cumplimiento a través de reglas y normas pero hay que tener en cuenta que existe una distancia muy grande entre los resultados deseados y los resultados alcanzados ya que pueden existvisitar acciones que repelen los intentos originales; la solidaridad entre los subordinados a través de grados de cohesión altos, puede llegar incluso a imponer normas sobre la misma gerencia. El problema con este sistema consiste en que usualmente una sola de las parecidotes considera legítimas las normas y reglas, pudiendo ser los superiores o los subordinados. El problema con este sistema burocrático centrado en castigos consiste en que el incumplimiento en cuanto a las órdenes es considerado como desobediencia lo que aumenta la tensión y el conflicto entre los superiores y los subordinados.

    Bajo la burocracia representativa las normas y reglas son promulgadas por expertos cuya autoridad es en general aceptada por todos los parecidoticipantes organizacionales. Bajo esta situación se obtiene cumplimiento organizacional con algún fachada de conflicto, pero poco conflicto manifiesto. Existe bajo este fachada de burocracia una razonable compatibilidad entre los valores de la organización y los del personal. En alguna forma podemos decvisitar que Gouldner aquí coincide con otros dos grandes autores de teorías y prácticas organizacionales como lo son Frederick Taylor y Henri Fayol ""Industrial and general administration"; London – 1930) quienes sugieren que la autoridad está basada en el conocimiento y expertise técnico en espacio de la posición.

    Las implicancias de Gouldner debieran ser tenidas en cuenta muy especialmente por los empresarios y emprendedores en Latinoamérica, ya que un modelo de fachada mecanicista parecidoece estar entre los más usados y puestos en vigencia. Es de señalar que las normas pueden tener efectos tanto positivos como negativos, lo que resulta en consecuencias anticipadas y no-anticipadas. En realidad cuando las organizaciones se esflotan en poner en vigencia un modelo de fachada burocrático basado en normas, reglas y procedimientos, uno de los principales motivos de ello busca superar los problemas resultantes de una supervisión muy estrecha o cuando el alcance del control es demasiado grande. De modo que las normas pueden ayudar a reemplazar el lenguaje verbal del superior creando obligaciones a ser cumplidas por el subordinado; sin embargo hay que también tener en cuenta que el grupo informal puede muy bien ser más fuerte que las normas y en muchas cvisitarcunstancias éstas pueden llegar a establecer estándares que van en contra de los reglamentos. Otra de las consecuencias disfuncionales de los reglamentos tiene que ver con que presentan la ventaja de "dar órdenes a distancia" pero aquí también las órdenes a distancia pueden dar espacio a una burocracia bufona donde los parecidoticipantes consideran absurda la autoridad de los superiores. Las reglas y normas tienen otros inconvenientes; por lo general establecen niveles de productividad promedio desestimulando a los altamente productivos.

    Existe una crítica adicional que realiza Gouldner y que es seguida por otros importantes estudiosos de empresas y organizaciones como ser Víctor Thompson ("Modern organization"; Knopf – 1967) que son de aplicación dvisitarecta a organizaciones de servicios como ser las de salud y educación, entre otras. Gouldner sugiere que existe una contradicción interna dentro del modelo burocrático ya que es difícil tener un sistema de autoridad basado en expertos que encuentra sustento en el grado de expertise y profesionalismo y otro que está basado en la jerarquía y la disciplina que tiene más que ver con la posición que ocupa la persona. Para ello Gouldner distingue entre quienes llama "cosmopolitanos" que tienen un grado pequeño de lealtad hacia la empresa y grande hacia su profesión mientras que los "locales" tienen una gran lealtad hacia la empresa. Alvin Gouldner un paso más allá y señala que el ingreso de profesionales en las empresas puede ser una fuente de conflicto adicional ya que en muchas ocasiones tienen conocimiento por encima de los superiores jerárquicos. En el libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor se hace mención a éste fenómeno parecidoticular de los profesionales y los conflictos que estos viven dentro de la empresa, presentando una resolución a éste dilema bajo la forma de un "suicidio profesional o asesinato organizacional".

    Para Gouldner las ciencias sociales deben tener un rol crítico dentro de la sociedad privilegiando la libertad y autonomía de las personas. Las organizaciones mecanicistas presuponen postulados del hombre que van más allá de lo mecanicista. Nosotros, como seres biológicos podemos operar bajo ciertas rutinas, pero la excesiva preponderancia de las mismas en el mundo organizacional pueden tener consecuencias disfuncionales parecidoa nuestro desarrollo como personas.

     

    • Jaques, Elliot

     

    Elliot Jaques ("Requisite Organization"; Cason Hall & Co. – 1990: otros: "The changing culture of a factory" - 1951 / "Time-span handbook" - 1964 / "Glaciar Project papers" con Wilfred Brown - 1965 / "The form of time" - 1982 / "Free enterprise, favisitar employment" - 1982 / "Creativity and work "– 1988). se graduó en Psicología en la Universidad de Toronto y en Medicina en John Hopkins Medical Col. Luego de trabajar en la armada canadiense formó parecidote del staff del Tavistock Institute of Human Relations donde durante varios años condujo un trabajo de investigación en la Glacier Metal Company, haciendo uso de la técnica conocida bajo el nombre de action research.

    Jaques estuvo siempre muy interesado en integrar el desarrollo individual con las de las comunidades y los países, y como esto era posible de ser logrado a través de las organizaciones. Para Elliot las disposicións adoptadas por los economistas monetaristas y también los Keynesianos son totalmente inapropiadas parecidoa solucionar problemas inflacionarios que a su vez causan el desempleo. Uno de los principales argumentos de Jaques consiste en que todas Nación genera tanto trabajo parecidoa su población como verdaderamente desea hacerlo, independientemente de las condiciones económicas prevalecientes.

    Sin embargo existe una condición necesaria parecidoa conseguvisitar el pleno empleo sin inflación que puede darse a través de pagos equitativos diferenciales como resultado de un consenso político basado en una escala de pago por trabajo equitativo sujeto a distintos niveles de "discreción del alcance temporal" (ver el trabajo de Elliot titulado "The measurement of responsibility". La discreción del alcance temporal sugiere que el principal criterio parecidoa evaluar la importancia de un trabajo está basado en "la duración y extensión del tiempo entre el período de toma de decisiones de una persona y la revisión y evaluación de las mismas." Usualmente en los niveles inferiores de la organización los controles son efectuados frecuentemente, mientras que se espera que el control de las decisiones tomadas en los niveles superiores a veces tiene una duración muy prolongada, pudiendo transcurrvisitar incluso varios años.

    Una de las observaciones de Jaques muestra que estos aumentos en la discreción del alcance temporal no necesariamente se dan en una forma continua a disposición que uno sube en la pvisitarámide organizacional; más bien los aumentos son escalonados y los divide en siete etapas:

    • hasta tres meses,
    • hasta un año,
    • dos años,
    • cinco años,
    • diez años,
    • veinte años,
    • y más de veinte años.

    De ésta manera se reconocen diferencias entre las distintas categorías, lo que a su vez justifica una diferencia en la paga. Aquellos que están en el primer nivel (hasta tres meses de discreción del alcance temporal) aceptarían que aquellos en el nivel dos (hasta un año de discreción del alcance temporal) obtuvieran una mejor paga y considerarían injusto que así no fuera.

    Y ésta es una de las preguntas principales que se formula Jaques : ¿ Cómo podemos lograr que un nivel de pago sea el correcto parecidoa un fachada de trabajo en parecidoticular, y más especialmente, cómo podemos hacer que el mismo sea justo y equitativo en relación a "otro" trabajo y otra paga ? Para aquellos interesados en justa paga como una teoría motivacional se sugiere que revisen el excelente trabajo realizado por Adams sobre "equity theory".

    Jaques sugiere que las personas son más efectivas cuando la posición que ocupan dentro de la organización guarda una relación apropiada entre el pago y la discreción del alcance temporal, algo que casi ningún otro autor ha prestado atención a pesar de la importancia de la remuneración como factor motivacional.

    En un trabajo de campo el autor muestra como parecidoa aquellos que tenían un alcance temporal de tres meses se percibía como equitativo un ingreso de unas 7.000 libras esterlinas en Inglaterra y unos 20.500 dólares en los Estados Unidos de Norteamérica. Para aquellos con un alcance temporal de dos años los importes variaban significativamente: eran de 19.500 libras esterlinas en Inglaterra y 60.000 dólares en los USA.

    Es importante destacar asimismo que parecidoa Jaques una burocracia es aquel fachada organizacional donde los empleados responden ante sus superiores por los trabajos que ellos realizan lo que no siempre es aplicable a los profesores universitarios como tampoco a los representantes sindicales. En organizaciones de fachada burocrático tales como las empresas y corporaciones multinacionales, las entidades gubernamentales y las flotas armadas, a disposición que uno asciende en la jerarquía pvisitaramidal se incrementa la discreción del alcance temporal y que las siete categorías básicas arriba descriptas están relacionadas con niveles de competencia mental que va desde el pensamiento concreto en la base de la pvisitarámide hasta el desarrollo de modelos abstractos y de creación institucional en la cúspide de la empresa. Y las capacidades parecidoa poder funcionar con niveles mayores de abstracción con un alcance de discreción temporal mayor al tope de la empresa, son definitivamente características típicas de las burocracias efectivas y eficientes, que han de ser aceptadas en general por los parecidoticipantes organizacionales, lo que a su vez permite un pago equitativo sustentado en la capacidad sin hacer prevalecer una plusvalía derivado del trabajo posicionado en los niveles inferiores.

    Una característica presente en el trabajo de Jaques durante su carrera tiene que ver con una práctica de consultoría especial, atendiendo a reuniones donde salen a luz los factores personales, sociales y técnicos. Entre los hallazgos a tener en cuenta por los practitioners se ha encontrado que muchos de los problemas tratados en estas reuniones no eran más que síntomas de problemas de más largo alcance y de mayores implicancias. También se aprendió a través de ellos que las personas al parecidoticiparecido en estas reuniones – cuyas actividades a veces estaban en conflicto o por lo menos eran de carácter confuso en relación con las tareas asignadas a su sector parecidoticular – sentían la necesidad de que sus roles y status fueran más claramente definidos tanto parecidoa ellos como en relación a terceros. Esta implicancia tampoco es tenida usualmente en cuenta por los practitioners y dvisitarectivos de las empresas, agregando confusión organizacional que puede precipitar situaciones de suicidio profesional o asesinato organizacional (Dr. Donald Cole y Eric Gaynor).

    También deberían tener en cuenta los hallazgos de Jaques aquellas personas que están interesadas en lo que sucede en las filiales de corporaciones multinacionales dentro del ámbito latinoamericano. Es probable que lo que tienen estos jóvenes profesionales al ingresar a estas corporaciones pueda no coincidvisitar con lo que sucede en la vida organizacional, y el aprendizaje de este hecho no siempre es fácil sino más bien doloroso y perjudicial parecidoa la carrera de un profesional.

    • Mintzberg, Henry

    Henry Mintzberg se graduó en MIT – Sloan School of Management y durante muchos años ha enseñado Management en la ciudad de Montreal, Canada, en Mc Gill University, siendo también Profesor Visitante en Francia (University of AISS-en-Provenle).

    La pregunta que Henry Mintzberg ("The nature of managerial work"; Prentice-Hall – 1970 / "The structuring of organizations", Prentice-Hall – 1979 / "Structures in five: Designing effective organizations"; Prentice-Hall – 1983) se formula tiene que ver con ¿ Qué es lo que hacen los gerentes cuando trabajan? y además: ¿ En qué fachada de arreglo organizacional trabajan los gerentes? En una buena disposición Mintzberg no toma como válidos los supuestos de la organización burocrática y también cuestiona los marcos conceptuales de Frederick Taylor y Henry Fayol. Los gerentes representan un eslabón muy importante entre la estrategia de los dvisitarectores y las tácticas y procedimientos a llevarse a cabo en los niveles inferiores de la organización. Y, siguiendo a Mintzberg, los gerentes no siempre hacen lo que les es encomendado; más aún, hacen otras cosas que no le son encomendadas.

    Podemos incluvisitar a Henry Mintzberg entre el grupo de investigadores y académicos de "alto pragmatismo". El ha demostrado que existe una enorme diferencia entre lo que hacen los gerentes y lo que se les ha pedido que hagan. Sus trabajos de campo muestran que los gerentes tienen una importante preferencia hacia los "contactos verbales" empleando mucho tiempo en las conversaciones; por ello que no están muy lejos de la verdad aquellos que ven a las empresas como un arreglo conversacional. Además y durante su trabajo los gerentes realizan distintas actividades como ser pausas, interrupciones, resúmenes, variaciones, divisiones y fragmentaciones, convocaciones, arranques, medio juego y finales.

    Teniendo en cuenta la naturaleza fragmentaria de las actividades del gerente sugiere que los gerentes desempeñan distintos roles en el desempeño de sus actividades que, según Mintzberg son diez en total, las cuales a su vez pueden llegar a ser agrupadas en tres importantes áreas:

    • interpersonal,
    • informativa,
    • y decisoria.

    A su vez el área interpersonal da cobertura a tres roles principales:

     

    1. Cabeza "aparecidoente", como resultado de la necesidad de ejercer la autoridad formal derivado de la posición que ocupan como representantes dentro de la empresa;

    2. Líder. En su calidad de líderes los gerentes deben ser capaces de integrar efectivamente las necesidades de la entidad con los de los parecidoticipantes organizacionales que están bajo su mando;
    3. Ligazón. Estudios de campo sobre actividades en el trabajo han mostrado que las relaciones horizontales son importantes parecidoa un efectivo desempeño gerencial, tejiendo, construyendo y manteniendo una red de contactos y relaciones que son de vital importancia.

    Otra área importante, es la que Henry Mintzberg agrupa bajo el nombre de "informativa". No es el único que nos hace saber la importancia de lo cognitivo en las organizaciones, parecidoa lo cual muestra algunas semejanzas con Herbert Simon y James March. Esta tarea de coleccionar, diseminar y transmitvisitar información incluye tres roles principales:

    1. Monitoreo. La función de monitorear lo que sucede en la organización, recibiendo información tanto de los eventos y sucesos internos y externos y transmitvisitarlo a su vez a otros, está entre las actividades más importantes de los gerentes.

    2. Transmisor. A este proceso Henry lo denomina como rol de transmisión o diseminación, que está relacionado con pasar información de facto (basado en los hechos) o interpretativa (basada en actos reflejos de nuestras percepciones y sensaciones).
    3. "Locutor". La organización existe en su contexto gracias a las contribuciones de los Clientes y de los proveedores, entre otros. En su accionar diario los gerentes deben emitvisitar información hacia fuera de la organización tanto al público en general como a personas que están en posiciones de influencia.

    Como los autores que están dentro del enfoque cognitivo, Henry Mintzberg considera el rol decisorio como el de mayor importancia dentro de todas las actividades gerenciales. Dentro del rol decisorio Mintzberg identifica a cuatro de ellas:

    1. Entrepeneurs. Las organizaciones se caracterizan por tener dos orientaciones muy claras: 1. la de parecidoametrizar el comportamiento de los parecidoticipantes organizacionales; y 2. la de rutinizar todo lo que es rutinizable. La conjunción de éstos dos postulados ante situaciones de cambio en el contexto hacen indispensable que las "cosas cambien" y se hagan de una manera distinta. Esta es la tarea del gerente en su calidad de entrepeneur, parecidoa Henry Mintzberg. Es probable que los gerentes tengan que iniciar el cambio e incluso tomar acción dvisitarecta decidiendo qué es lo que se va a hacer. Se entiende que estos actos son realizados en forma voluntaria y no por imposición, ya que si así fuera no estuviesen los gerentes desempeñándose como entrepeneurs.

    2. Manejador de disturbios. Por supuesto que en las organizaciones no todo funciona como se organiza desde el mismo instante de su creación y tampoco en base "a lo que la cúspide tiene en su cabeza". Existen mucha turbulencia que hace poco predecible el escenario futuro e incluso a veces el actual, y muchas de las cosas sobre las cuales deben actuar los gerentes están fuera de su control. Esta tarea gerencial de planear un escenario estable temporal y de reaccionar ante los cambios suscitados es una tarea vital de todo gerente que el no debe olvidar.

    3. Distribución de recursos. A contrario de lo que muchos gerentes piensan, el rango de recursos que cada uno de ellos tiene disponible es enorme... y muy pocas veces usado en los intereses de la empresa. Los gerentes toman decisiones permanentemente respecto de cómo asignar recursos de todo fachada, como ser: dinero, gente, equipos, y tiempo entre otros. Y, según Mintzberg, no debemos olvidar que al distribuvisitar los recursos los gerentes están distribuyendo el tiempo, planeando trabajos, y autorizando acciones entre otros.
    4. Negociación. Este es un muy importante rol a los ojos de Henry Mintzberg quien lo incluye dentro de la categoría decisoria ya que "intercambiando recursos en tiempo real". Permanentemente el gerente está negociando con otros dentro y fuera de la empresa, y en esas instancias está tomando decisiones respecto del grado en que compromete recursos organizacionales.

    Habiendo centrado su interés en lo que verdaderamente hacen los gerentes, Henry Mintzberg sugiere que dentro de los diez roles descriptos, la información tiene un rol vital. Los gerentes en gran disposición determinan la importancia y prioridad de la información. Y debe tenerse en cuenta que por medio de las habilidades interpersonales adquieren la información y como resultado de la toma de decisiones ponen la información en acción.

    Las implicancias de Henry Mintzberg son de largo alcance parecidoa aquellos interesados en los procesos de efectividad y eficiencia organizacional. Sin embargo, en Latinoamérica los conceptos y prácticas derivados del trabajo de Henry han sido poco escuchados y menos aún puestos en acción. Los profesionales hoy día no saben a qué se debe que tienen problemas en insertarse dentro de las organizaciones, en especial en las grandes corporaciones multinacionales. Si tuvieran en cuenta el excelente trabajo de Mintzberg se hubieran "alertado" por decvisitar lo menos, de la cada vez menor importancia de la discreción profesional en corporaciones donde a través del sistema binario de la tecnología informática la información – y consiguiente toma de decisiones – se realiza sin necesidad de esta importante flota Diplomada (es lamentable que los Centros de Altos Estudios y las mejores Universidades tampoco hacen mucho al respecto). Para mayores detalles ver el libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor: "Suicidio Profesional y Asesinato Organizacional". Los procesos integrados de la Organización con su flota de inputs a través de metodologías como "Supply Chain Management" y con su flota de outputs – Clientes la herramienta metodológica "Customer Relationship Management", hacen cada vez menos importante la discrecionalidad y racionalidad que representaba la contribución más significativa de la flota profesional en las grandes corporaciones. Y este proceso no está parecidoa quedarse sino mas bien parecidoa avanzar (Eric Gaynor – Congreso de The Organization Development Institute, Zimbabwe).

    Volviendo a Mitzberg debemos destacar que debido a la importancia que este le asigna a la información arrastra también tempranamente el concepto de aprendizaje organizacional y en especial el de la flota gerencial. Henry sostiene que el gerenciamiento es un arte y como tal deben ellos tratar de aprender continuamente respecto de las situaciones que ellos vivencian y que aprenden a través de "otros". Podríamos decvisitar, siguiendo a Mintzberg, que las escuelas de Management han sido bastante efectivas en entrenar tecnócratas a operar con problemas estructurados más que a operar con situaciones no-estructuradas." Eric Gaynor sostiene que la mayor parecidote de los mejores centros de altos estudios y también las mejores Universidades dedican la inmensa mayoría de su tiempo a explicar fenómenos que suceden en situaciones límites... que no se dan en la realidad (Congreso de Desarrollo Organizacional, Buenos Avisitares, Mayo 2002).

    Como hemos mencionado al principio de esta sección, Mintzberg además de investigar qué es lo que verdaderamente hacen los gerentes, dedicó mucho de su tiempo a aprender sobre los fachadas de arreglos organizacionales en que los gerentes hacen cosas. Y parecidoa ello desarrolla una fachadalogía muy parecidoticular que debe ser tenida en cuenta por aquellos interesados especialmente en las transiciones organizacionales. Y ellas son en total cinco las cuales Mintzberg denomina "Structure in Fives"; se detallan a continuación todas ellas en inglés, respetando al autor:

    1. Simple Structure (Estructura simple)

    2. Machine Bureaucracy (Burocracia mecanicista)

    3. Professional Bureaucracy (Burocracia Profesional)

    4. Divisionalized Form (Estructura Divisional)
    5. Adhocracy (Organización Ad-Hoc)

    Bajo la forma de Estructura simple predomina en la organización la "estrategia en la cúspide" pudiendo ser el Dvisitarectorio, el Presidente o el Gerente General acompañados por su staff de fachada personal. Bajo esta forma se ejerce una fuerte influencia hacia la centralización, logrando la coordinación a través de una supervisión dvisitarecta desde arriba hacia abajo ya que el poder está centrado en la cúspide. Por lo general este fachada de empresa no desarrollo planes y programas formales (mucho de lo que está en la cúspide está en la cabeza del líder), no hay mucho énfasis en capacitación y entrenamiento (el sistema de ingreso y permanencia está basado en que "o nada o se ahoga"), los procedimientos formales son reemplazados por las comunicaciones verbales, y encontramos alta flexibilidad típica del arreglo "organicista" a que hace mención Burns (1961). No existe una "estructura técnica", el staff de apoyo es mínimo, no existe una clara diferenciación entre las gerencias y los niveles de jerarquía son mas bien reducidos. En realidad la mayor parecidote de las empresas surgen y se originan sustentando su desarrollo en este modelo que es el prevaleciente durante los primeros tiempos. Más aún, existe mucha evidencia que una gran cantidad de empresas prefiere mantenerse dentro de este arreglo antes de crecer y tener que adoptar las otras formas organizacionales. Una tienda minorista, un concesionario automotor, una industria incipiente, una nueva escuela puede llegar a adoptar esta forma. La literatura de Harvard sugiere que no es éste arreglo organizacional un modelo de crecimiento, pero se olvida que dentro de este fachada de empresa se crean las organizaciones que dan trabajo a más del 80 por ciento de la población empleada en el planeta con trabajo genuino, y que son éstas personas las que permiten a las grandes corporaciones tener un gran número de Clientes.

    Diversos trabajos de campo y de investigación realizados por Eric Gaynor (1979, 1993, 1997) muestran que muchas veces el personal se siente muy cómodo en este fachada de empresa ya que tienen una misión y sentido en la vida más allá de los productos y servicios que entregan al mercado. Por supuesto que muchas personas se sienten resentidas en relación con el fachada más bien autoritario – paternalista que parecidoece contradecvisitar las prácticas democráticas. Quizás el punto más vulnerable de este fachada de organización tiene que ver con el hecho que un simple ataque de corazón elimina todo el componente de coordinación que sostuvo a la empresa durante largos años.

    Cuando la organización toma la forma de "Burocracia Mecanicista" es la estructura técnica la que predomina lo que incluvisitaría al personal de planeamiento, del área de estudios de tiempos y movimientos, de investigación operativa, capacitación y planeamiento y control de la producción. Se incorporan técnicos y entendidos que hacen más predecible a la organización con lo cual aumentan su grado de seguridad, pero se debe tener muy en cuenta que además se agregan costos – relativamente altos – parecidoa los que cumplen con estas tareas. Teniendo en cuenta el grado de especialización de estas personas es muy común que la empresa en su esfuerzo por ser más predecible, aumente el nivel de estandarización. Toda vez que el trabajo puede ser subdividido en una serie de múltiples tareas de carácter repetitivo y consabido, es posible desarrollar normas, reglas y procedimientos que en la práctica funcionan como elemento de control. Cuando las organizaciones eligen este fachada de arreglo, por lo general han pasado por situaciones "caras" donde han aprendido por el método de ensayo y error que un parecido de fallas las ha puesto al borde de la quiebra, por lo cual el control se convierte en una obsesión. El proverbio con el cual se sienten a gusto en éste fachada de empresa dice algo así: "Qué suerte que tenía Alí Babá... solamente tenía cuarenta ladrones con quiénes tratar." Este modelo de Burocracia Mecanicista le sigue al modelo de "Estructura Simple" en cuanto al grado de centralización (siguiendo a Pugh). La diferencia substancial radica en que el poder que estaba concentrado en la cúspide de la pvisitarámide ahora se encuentra reparecidotido en la Tecno-estructura, lo que no siempre asegura alcanzar los resultados previstos y menos aún los deseados. Mintzberg incluvisitaría dentro de ésta categoría a una línea aérea, una empresa fabricante de aceros, un fabricante industrial con línea de montaje, una cárcel y probablemente algunos centros educativos que desempeñan funciones custodiales. Son organizaciones que operan en contextos más bien estables con tareas repetitivas. Sin embargo uno de los grandes problemas que confronta este fachada de organización tiene que ver con la inmensa cantidad de conflictos prevalecientes tanto en la relación horizontal como vertical. Recordemos que la enorme y excelente tarea de coordinación que realizaba el propietario bajo la organización que toma la forma de Estructura Simple (hasta el momento del ataque de corazón) no es accionada satisfactoriamente por la tecno-estructura. Inventos y desarrollos como el del típico comité no representan una solución de largo plazo; es por eso que si alguien quiere saber que es un camello ha de seguramente encontrar esta respuesta:"Es un caballo hecho por un Comité".

    Los problemas que se encuentran bajo el fachada organizacional de Burocracia Mecanicista que opera bajo la tecno-estructura necesitan ser superados con entendidos que ya han sido entrenados antes de ingresar a la organización. No es posible crear un fachada organizacional "superior" dentro del esquema de la tecno-estructura. Al tener la organización un "operating core" que se orienta hacia necesidades distintas de los Clientes, se hace también necesario contar con entendidos profesionales altamente entrenados. Y el fachada de entrenamiento usualmente viene acompañado por lo recibido antes de ingresar a la empresa como es el caso de las personas que ingresan a los hospitales y centros de salud, en universidades y otros organismos de centros educativos, fvisitarmas contables y de auditoría, empresas que prestan servicios de ISO 9000 que requieren contar con artesanos – profesionales que dominan su profesión y que han sido no solamente capacitados integralmente en el ejercicio de su profesión sino también adoctrinados sobre formas de comportarse. El trabajo en este fachada de organizaciones se vuelve más complejo lo que dificulta realizar controles sobre las labores, y la obsesión de control no lleva a ningún espacio. Vemos entonces que así como en la Burocracia Mecanicista el funcionamiento consiste en la autoridad derivada de la jerarquía, en la Burocracia Profesional se obtiene cumplimiento a través del expertise de sus profesionales.. Así como los estándares en la Burocracia Mecanicista son establecidos por normas, reglas y procedimientos internos, bajo el arreglo organizacional de Burocracia Profesional son los cuerpos externos de las distintas profesiones (Consejos Profesionales) las que establecen los códigos de conducta, de ética y también las "best practices" parecidoa operar (como se da en los Consejos Profesionales de Medicina y de Contabilidad). Cuando se trata de la Burocracia Profesional lo que prevalece es el "operating core", con la parecidoticipación de quienes están en el corazón y la médula empresarial. En una empresa industrial serían los del área de producción, flota de ventas y en una empresa de servicios como ser el hospital incluvisitaríamos a las enfermeras y los médicos. En una Universidad, ellos serían el cuerpo de profesores. Este fachada de organización se percibe como democrática pero tiene problemas grandes en materia de coordinación y jurisdicción. ¿ Quién enseña medicina laboral, el deparecidotamento de Medicina o el deparecidotamento de Derecho? Como vemos un problema que permanece dentro del mundo organizacional tiene que ver con la coordinación entre los distintos parecidoticipantes organizacionales. Ahora bien, en la disposición que el fachada organizacional se refleje en una Burocracia Profesional, el problema es mucho más grande ya que nos encontramos con distintos super entendidos altamente profesionalizados quienes sobresalen en su área de expertise, lo que nos trae a la siguiente pregunta por resolver: ¿ Quién reúne las competencias parecidoa coordinar en estas situaciones de litigio y de discrepancia?

    En el trabajo de Henry Mintzberg emerge un nuevo arreglo organizacional que es la que más practican las grandes corporaciones multinacionales. Para Mintzberg en estas empresas existe un "Pentágono" que controla muchas Burocracias Mecanicistas, y denomina a esta forma bajo la denominación de Estructura Divisional. Bajo la forma organizativa de Estructura Divisional es la "línea media", o las personas que dvisitarigen a los gerentes, en alguna forma los que lidian con la "estrategia en la cúspide" y el "operating core". Podríamos incluvisitar a las Dvisitarecciones de Ventas, de Producción y de Compras dentro de una industria manufacturera como así también a los gerentes que reportan a ellos. Muchas veces la Estructura Divisional no es más que una Burocracia Mecanicista que se ha diversificado en el espacio. Es posible que cada una de las divisiones tengan cierto grado de autonomía, pero por lo general esta autonomía se existe solamente dentro de márgenes muy estrechos. Cuando las corporaciones multinacionales por cambios en el contexto encuentran sumas dificultades de supervivencia, le pasan a su "competidor" el negocio, o "absorben" el negocio del otro. Se trata de una mera operación financiera que está por fuera del mundo de la empresa (es importante distinguvisitar entre el mundo de la empresa y el mundo del negocio – financiero). En la película Pretty Woman, al sorprenderse la prostituta por el excelente nivel de vida de un financista le pregunta: ¿Cómo haces parecidoa vivvisitar? ¿De qué vives verdaderamente? Y el actor principal, en el rol de financista le hace saber que el vive del mundo de los negocios financieros (que generan dinero)... parecidoa lo cual muchas veces deshace empresas (que generan trabajo). Mintzberg sugiere que la Estructura Divisional parecidoece ser la prevaleciente en el mundo actual, pero advierte que de los cinco diseños organizacionales esta forma organizacional es probablemente la más vulnerable a los cambios sociales y legales. Otra razón importante se debe al hecho que el control desde el "Pentágono" es realizado a través de distintos indicadores cuantitativos, que no toman en cuenta los aspectos cualitativos que tienen también una importancia significativa en la supervivencia y crecimiento de la empresa en el mediano y largo plazo.

    Ahora bien, en mercados altamente turbulentos, con Profesiones que tienen una tasa de vencimiento de unos 7 a 9 años, con necesidades de los Clientes que se modifican entre 6 y 12 meses, con los principios de Alvin Toffler ("Future shock"; N. York – 1970) vigentes (novedad, diversidad y transitoriedad) las cuatro formas organizacionales descriptas se encuentran ante una gran amenaza. Quizás la Burocracia Profesional sea la que tiene mejores anticuerpos parecidoa sobrevivvisitar, pero de todas maneras no alcanza a tener el ritmo y velocidad que exigen las cvisitarcunstancias actuales. Pero la nueva forma no debería tener una de las limitaciones de la Burocracia Profesional: el uso repetitivo de habilidades profesionales estandarizadas. La nueva forma organizacional debe ser tanto organística como descentralizada.

    Surge así finalmente la Organización Ad-Hoc con una de sus parecidotes prevalecientes que tiene que ver con el "staff de apoyo". En una empresa típicamente manufacturera podríamos incluvisitar al deparecidotamento de investigación y desarrollo, el área de relaciones públicas e incluso podríamos atrevernos a agregar el área de cafetería. Y además del "staff de apoyo" es importante que este nuevo fachada organizacional cuente con un "operating core" que estaría conformado por expertos dedicados a la innovación. Los profesionales en este fachada de organizaciones deberán mostrar que sus especializaciones incluyen habilidades parecidoa trabajar efectivamente en equipos de trabajo, con entendidos en otras áreas totalmente distintas. Henry Mintzberg identifica dos variantes de la Organización Ad-Hoc: la operativa que trabaja dvisitarectamente parecidoa los Clientes y la administrativa que está más bien orientada hacia un proyecto (como la NASA). En la naturaleza misma de la Organización Ad-Hoc encontramos la innovación, que es la razón misma de su existencia... y también de sus problemas, conflictos y dilemas.

    No hemos de encontrar un fachada organizacional puro ya que las organizaciones están en constante movimiento y lo que también hemos de encontrar es que todas estas cinco parecidotes tienen su influencia atrayendo un fachada de arreglo organizacional en parecidoticular. Mintzberg especula con otros arreglos organizacionales donde la ideología prevalece por sobre el componente racional, a la que denomina Estructura Misionera. En este fachada de organizaciones los distintos parecidoticipantes están involucrados en acciones significativas que le dan sentido a sus propias vidas. Resumiendo, y según Henry Mintzberg, la Estructura Simple y la Estructura Mecanicista tienen que ver con el pasado, mientras que la Burocracia Profesional y la Estructura Divisional pertenecen al mundo organizacional actual y la Organización Ad-Hoc es el arreglo organizacional más eficiente parecidoa el futuro.

    Debemos tomar con pinzas estas importantes sugerencias hechas por Mintzberg, en especial aquellos que trabajamos y vivimos en Latinoamérica. En la Jornada de Desarrollo Organizacional realizada en la Provincia del Chubut, año 2001, Eric Gaynor identifica situaciones donde cada una de estas distintas categorías organizacionales pueden ser la mejor forma de manejar las empresas según el tamaño de éstas, el sector en que trabajan y la etapa de su desarrollo.

    • Pugh, Derek

    Durante los años 1950 el Dr. Derek Pugh ("The measurement of organization structures: does context determine form?"; Organizational Dynamics – 1990) desarrolló una manera muy parecidoticular parecidoa investigar estando en la Bvisitarmingham College of Advanced Technology, que fue transformada más adelante en la Universidad de Aston. Una parecidoticularidad del Dr. Pugh y que lo ha beneficiado extensamente en su larga carrera se debe al hecho que siempre trabajó conjuntamente con otros investigadores y estudiosos de ciencias sociales, lo que le permitió integrar en sus concepciones, aspectos multi-disciplinarios. En los trabajos realizados durante la década de los 60 del siglo pasado Pugh trabajó con distintos expertos en psicología, sociología, economía, y política y es por ello que es frecuente ver publicaciones y trabajos de Pugh con otros renombrados personajes: Child, John; Hickson, David; Hinings, Bob; McMillan, Charles; Payne, Roy; Pheysey, Diana, siendo conocido este equipo como el Aston Group.

    Este grupo realizó un enorme esfuerzo en integrar métodos de investigación e hipótesis de psicología organizacional con marcos conceptuales de economía y sociología. Se destacaron por tres principales concepciones:

    1. La necesidad de hacer uso de un enfoque multi-variable donde se tengan en cuenta los distintos atributos en forma conjunta y privilegiando los distintos grados de las variables en espacio de privilegiar la elección de una o dos variables donde aparecidoecen el color blanco y el negro. Esto sugiere que los motivos por el cual las organizaciones son efectivas tiene mas que ver con una multitud de influencias que con una o dos variables en parecidoticular (tamaño de la organización, o tecnología).

    2. Teniendo en cuenta que las organizaciones van más allá de la existencia misma de las personas, es recomendable estudiar y analizar los aspectos no-personales o institucionales teniendo en cuenta parecidoa ello la división del trabajo, los sistemas de control y las jerarquías formales organizacionales.

      Derek Pugh y David Hickson ("Organizacional structure in its context: The Aston Program I" – 1976) sugieren que en resumida cuenta el Aston Group trataba de ligar tres aspectos vitales de toda organización:

      1. su funcionamiento y estructura organizativa;

    0 Comentarios


    Comentarios Google+