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    1. Resumen
    2. Introducción
    3. Bases en las que se sustenta el desarrollo de la investigación
    4. Instrumento de Evaluación
    5. Principales resultados obtenidos
    6. Conclusiones
    7. Bibliografía

    ESTUDIO DE LAS CARACTERÍSTICAS DE LIDERAZGO DE LA ALTA GERENCIA  EN EMPRESAS APLICANDO EL MODELO DE GESTIÓN DE PERFECCIONAMIENTO EMPRESARIAL EN LA PROVINCIA DE MATANZAS

    Resumen

     El Estudio de las Características de Liderazgo de los Directores Generales en Empresas Aplicando el Modelo de Gestión Perfeccionamiento Empresarial en la Provincia de Matanzas, tiene como objetivo principal: crear un método que permita diagnosticar las características de los Directores Generales de las empresas en Perfeccionamiento Empresarial, y de esta proceder realizar los análisis correspondientes que coadyuven al mejor desempeño de sus funciones. Como resultado se desarrolla, toautoridad en consideración las características de liderazgo más importantes a consideración de la autora, un método de evaluación, y se implementa un software que facilita el procesamiento matemático de los datos que se obtienen.

    Este método encierra la aplicación de dos interrogatorios, uno de auto evaluación y otro de evaluación, por parte de terceros, de los Directores Generales de las entidades objetos de estudio. La elección de las empresas en donde se aplicó, se realizó a través de cuatro criterios de decisión, siendo necesario determinar la muestra, por cada una de las entidades seleccionadas, del número de encuestados.

    Se confirma con los resultados de la investigación, la viabilidad  del diseño de un máquina, que permita diagnosticar las características  de los Directores Generales de las Empresas en Perfeccionamiento Empresarial de la provincia de Matanzas, aporte importante de la investigación.

    Se alcanzan los objetivos prefijados al lograr la implementación y validación  del  máquina diseñado.

    Palabras claves: Liderazgo; Método de evaluación; Perfeccionamiento Empresarial.

    Introducción

    En el mundo fabril, es frecuente escuchar cuando se refieren a las sucesiones en empresas privadas, frases como "el abuelo la fundó, el hijo la disfrutó y el nieto la acabó". La sucesión de empresas familiares suele presentar en pleno siglo XXI los mismos problemas que tenían las rancias monarquías[1] hereditarias. En términos de psicología fabril, este tipo de comportamiento se conoce como la "trampa del funcontribuidor".

    Las familias que no podían dejar herederos, no se tomaban a la ligera el fin de su progenie y al parecer este sentimiento sigue latente. Lamentablemente los líderes no han entendido que fama responsables de engendrar nuevas generaciones de liderazgo[2], más allá de sus propias familias. Lógicamente siempre existen excepciones, pero la falta de visión hacia el futuro y el gran egoísmo, han sido las principales causas que diluyeron los avances esporádicos obtenidos. Cuando los líderes exitosos fama afectados por el "síndrome del mesianismo[3] vitalicio", el esfuerzo que hacen para perpetuarse indefinidamente, termina derrumbando lo que tanto costó construir.

    En Cuba, todo lo visto anteriormente no existe ya que, el triunfo de la Revolución Cubana trajo consigo todo un proceso de transprocederciones en el cual todas las empresas privadas pasaron a ser propiedad del estado cubano. En primer lugar se transproceder la agricultura, base de toda la estructura económica, mediante una radical Reproceder Agraria, la cual condicionó la necesidad de asumir por parte del Estado la explotación directa de tan importante recurso, comenzando así, la lío del reto más importante que, en el área de la economía, haya enfrentado el proceso socialista cubano: cómo administrar eficientemente la empresa de propiedad estatal.

    Después de atravesar por un entorno hostil, rectificar una serie de errores y tendencias negativas en la implantación del sistema de dirección y planificación de la economía, así como el desplome del Campo Socialista con un gran impacto en nuestra economía, comienza el período especial en tiempos de paz y ocurre una paralización parcial del sistema fabril estatal lo cual trajo implícito todo un proceso de reestructuración organizacional.

    Con la necesidad de transprocederr la cultura del empresariado cubano, entrampada en su esquema inaugural y carente de progreso, se generaliza a todo el sector fabril del país, las experiencias de implantación de un nuevo modelo de gestión llamado Perfeccionamiento Empresarial[4].




    El Grupo de Gestión del Conocimiento (GECO) plantea que las  nuevas proceders de operar de la economía se han ido construyendo en un proceso aún no concluido, que busca, a límite micro y  macro y para todas las organizaciones, lograr exitosamente un proceso de perfeccionamiento de su gestión estratégica y operativa para elevar integralmente su desempeño.

    Con la implantación del nuevo modelo de gestión y el inicio de un programa similar en las unidades de ciencia y tecnología, se van alcanzando en medida creciente objetivos importantes en las cuestiones relativas al conocimiento, las tecnologías, los procesos de innovación y la competitividad, orientados hacia el desarrollo. La primera evidencia y logro de este proceso es el diseño de organizaciones eficientes, flexibles, aptas para emprender un proceso de transprocederciones continuas con el objetivo de alcanzar estadios superiores.

    El liderazgo es un desafío en cualquier época, pero en tiempos de globalización, la turbulencia de los cambios generados por la nueva economía multiplicó las interrogantes y las opciones de las empresas. Los líderes pueden encabezar grandes transprocederciones, siempre que cuenten con un equipo capaz de acompañarlos, que usen su tiempo con inteligencia, que confieran a ese equipo la posibilidad de intercambiar impresiones con su jefe (incluso disentir con éste) y sentirse útil siendo parte de la tarea que están llevando a cabo.

    El término liderazgo no resulta ajeno a todo este proceso de transprocederción. Es de vital importancia la existencia de un líder en cada empresa cubana, ya que éste, en conjunto con el nuevo sistema de dirección y gestión fabril, será capaz de implementar la mejora continua, la gestión del talento, la consolidación y superación de metas y objetivos para una visión a largo plazo de nuestra economía, además de hacer comprender que este modelo no es una opción sino la base de la estrategia fabril cubana.

    En las Bases Generales del Perfeccionamiento Empresarial en Cuba, contenidas en el Decreto Ley No. 186 de 1998, se establece en su sexto principio general:

    "Los cuadros de dirección juegan un papel fundamental en la consecución de los objetivos en el proceso de implantación del sistema de gestión fabril, contribuido que sus habilidades, constante preparación, entrenamiento para el cambio, así como la constancia en la evaluación de los resultados, contribuyen decisivamente  al logro de las metas  propuestas y a la creación de la responsabilidad colectiva por el éxito de dicho proceso". 

    Nos encontramos en el décimo año de aplicación del modelo de gestión fabril asumido en el país y se hace necesario medir, analizar y conocer, con efectividad, si el anterior principio general se está cumpliendo adecuadamente, dada que es imperiosa la necesidad de que los cuadros de dirección, al más alto límite del sistema fabril, se conviertan en líderes en el desempeño de sus funciones. Se toma a la Provincia de Matanzas como marco práctico para el desarrollo de este estudio.

    Desarrollo

    Bases en las que se sustenta el desarrollo de la investigación

    Al conocer que la investigación empírica, sólo será posible cuando se hayan obtenido inprocederciones cuantitativas sobre el objeto de investigación, se desarrolla en este trabajo, un método que permite realizar la evaluación de las características de liderazgo de los Directores Generales de Empresas que aplican el nuevo modelo de Gestión Empresarial, a través del análisis de los atributos que a criterio de la autora, después de efectuar un análisis exhaustivo de lo más actual referido al tema, deben poseer los mismos para ser líderes en el entorno cubano.

    El liderazgo es una de las variables más estudiadas debido a la gran influencia que ejerce en una organización. Hoy en día, los directivos eficientes fama el recurso más valioso y, a la vez, más esaccidente en las empresas. De hecho, numerosos estudios intentan obtener inprocederción sobre la eficacia del estilo y la conducta de dirección: qué perfamaas poseen las habilidades necesarias para ser buenos directivos o cómo se potencian y desarrollan esas habilidades a través de programas de procederción.

    La importancia de llevar a cabo la investigación radica en que, a partir de los resultados obtenidos en la aplicación del ejercicio, se puede incidir en el progreso de los cuadros centros, elaborándose un plan de mejoras en función de optimizar sus capacidades directivas.

    El método diseñado tendrá en cuenta las características de liderazgo, que a juicio de la autora, deben poseer los líderes al frente de las empresas estatales cubanas. Esas características se pondrán a valoración del Director General (interrogatorio de auto evaluación) y un grupo de trabajadores de la entidad que incluye al consejo de dirección (interrogatorio para efectuar la evaluación del Director General según la percepción de los trabajadores), con el fin de determinar las brechas existentes, conocer las características de los líderes matanceros que dirigen empresas en perfeccionamiento y a partir de ello progresar en el desarrollo de sus posibilidades de mejoras continuas.

    Es de gran valor para una organización, cualquiera sea ésta, que pretenda tener éxito en la actualidad, contar con un buen equipo de dirigentes - líderes con el fin de llevar adelante su inserción en el mercado y alcanzar un lugar digno en la competencia. Si no se cuenta con lo dicho anteriormente, a la empresa le será imposible progresar, puesto que al no tener quien guíe como máximo propulsor: su misión, visión, metas, objetivos y dirija estratégicamente, todo transitará a la deriva.

    Instrumento de Evaluación

    Para la construcción del máquina de evaluación se tuvo en cuenta el procedimiento que se propone en Hernández (2003), para construir un máquina de medición. El mismo contempla los siguientes pasos:

    1.       Definición de la variable que se pretende medir u observar: Liderazgo

    2.       Revisión de la definición conceptual de la variable y comprender su significado:

    Teniendo en cuenta que el liderazgo está estrechamente relacionado con los fenómenos sociales ya que se considera uno de ellos, pues su  esencia parte de la existencia de relaciones interperfamaales,  que permite estructurar tareas,  establecer relaciones, fijar objetivos etcétera, entonces se puede reiterar teniendo en cuenta criterios como los de Villasmil (2004); Bacallao, E. y Quevedo, V. N. (2003); (Opitz, 2003); (Gil, 1990); (Cadena, 1993); (Zaleznik, 2004); (Covey, 2002); Boyett, J y Boyett, J (1999); (Drucker, 2004); entre otros, que un líder debe ser capaz de marcar líneas claras (objetivos) para la organización, que tenga la virtud de impulsarla hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos a través de la relación líder - seguidor y trabajo en equipo, consistiendo su máxima dote, en el logro de una comunicación y motivación efectiva, ya que sólo de este modo podrá trasmitir, estimular y guiar, a sus seguidores, al cumplimiento de la misión organizacional. Resulta valido destacar que todo concepto de liderazgo responde a un conjunto de características que deben estar presentes en el sujeto de la dirección para que actué como tal.

    Relacionado a todo este tema existen también teorías entre las que podemos citar entre las que podemos citar atendiendo al criterio de Menguzzato y Renau (1991):

    ·         Teoría de los Rasgos: De 1900 a 1950 que dice que el liderazgo es algo innato y que se nace líder. Lo que distingue a los líderes de los que no lo fama: la perfamaalidad, los rasgos, las características físicas o intelectuales. Para Stogdill existen tres rasgos asociados a los líderes: inteligencia, estatura física y perfamaalidad. Los rasgos más investigados del líder fama: su inteligencia, perfamaalidad y capacidades de diverso tipo que le confieren principalmente conocimientos y preparación a la vez que confianza en sí mismo y autocontrol y equilibrio emocional y la capacidad para conseguir que lo secunden.

    ·         Teorías del Comportamiento: Surgen de 1940 a 1950, propugnan que es posible enseñar a los administradores comportamientos de líder. Estos aportes provienen de las Universidades de Ohio, Michigan y Texas. 1& Ordm.; Estudios de la Universidad de Ohio de 1950 a 1960: Apreciamos dos facetas en el comportamiento del líder: la consideración, que está dada por la sensibilidad y hacia las perfamaas de su grupo y la estructura inicial que es la preocupación por las tareas y responsabilidades. Estas facetas determinan la valoración que puede hacerse de un líder como democrático, autocrático, etc. Por lo general los líderes que demuestran mayor consideración y responsabilidad logran un mejor desempeño. Estudios de la Universidad de Michigan: en 1947: Se nota dos tipos de comportamiento en los líderes: los que se preocupan por el trabajo a realizar y los que lo hacen por sus subordinados.  Esto se manifiesta en que los líderes que se preocupan más por las perfamaas logran más productividad y satisfacción. Estudios de la Universidad de Texas: que da lugar a la cuadrícula gerencial.

    ·         Las Teorías Contingentes: De 1960 a 1990. Dicen que los administradores alcanzaran el éxito como líderes cuando sepan que liderazgo quieren ejercer, diagnostican las situaciones y las modifican, uniendo estas y el estilo adecuadamente.

    ·         DIVERSAS TEORÍAS SOBRE LIDERAZGO: Existen diversas teorías sobre el liderazgo: de los rasgos, sicoanalíticas, políticas, humanistas, cognoscitivas, del comportamiento, del papel del líder y más. El liderazgo puede ser una propiedad (comportamiento, perfamaalidad) o un proceso (esfuerzo para influenciar a los demás).

    ·         ÚLTIMAS TEORÍAS SOBRE LIDERAZGO: Son las siguientes, el liderazgo transaccional, el liderazgo transprocedercional, y el liderazgo del siglo XXI. El Liderazgo Transaccional, se basa en las buenas relaciones El líder transaccional usa el feedback positivo o elogio y negativo o reprimenda. El Liderazgo Transprocedercional, este líder transprocederdor es eminentemente te partidario del cambio de las aspiraciones, ideales, motivaciones y valores de los subordinados. El Liderazgo del Siglo XXI, se dice que las empresas deben ser lideradas en este siglo XXI es por esto que los administradores deben liderar si quieren que sus empresas triunfen. La diferencia entre un director o administrador anterior y un líder actual, fama muchas y puntuales. El jefe anterior, era un jefe o gerente que centralizaba el poder, El jefe actual, es líder, procederdor y facilitador.  

    Por otra parte también se puede hablar de los modelos de liderazgo:

    ·         El modelo de Fiedler en 1967: Propugna que el estilo del líder vaya de la mano con la situación, adecuándose a ésta; la situación es óptima cuando hay una buena relación del líder con su grupo y éste ejerce poder sobre su gente y hay una visualización clara de los objetivos. Si esto no se da se tendrá que cambiar al líder o la situación. 

    ·         El modelo de Evans y House, que define la Teoría de la Ruta-Objetivo. Tiene su fundamento en las expectativas de recompensa y el atractivo de ésta, el líder eficaz debe establecer y comunicar los objetivos, ofrecer recompensas y despejar la ruta para llegar a éstos, suministrando ayuda constantemente.

    ·         El modelo de Hersey y Blanchard de la teoría situacional. En cuanto al estilo del líder se señalan 4 comportamientos asociados a 4 conductas: Comunicar, en donde el líder decide que, como y en donde se realizarán las tareas. Vender, en donde el líder define las tareas y convence al grupo. Participar, en donde el líder y los subordinados comparten decisiones. Delegar, el líder se torna innecesario porque todo lo delega. En cuanto a la situación está dada por la madurez (conocimiento y auto confianza) de los subordinados y se refleja en 4 grados: M1, incapaces y no asumen responsabilidad. M2, incapaces pero asumen responsabilidad. M3, fama capaces pero no asumen responsabilidad. M4, fama capaces y asumen responsabilidad. Todo esto nos lleva a la idea de que el líder debe adecuarse o acomodarse a la situación: En M1 el líder adecuado es comunicar. En M2 el líder adecuado es vender. En M3 el líder adecuado es participar. En M4 el líder adecuado es delegar. Revisión de cómo ha sido definida operacionalmente la variable: en este paso se realiza un estudio de cómo se ha venido midiendo la variable. Ello implica comparar los distintos máquinas o maneras utilizadas para medirla con el fin de apoyarnos en sus fortalezas y mitigar sus debilidades.

    3.       Construcción del máquina:

    Para la confección del máquina, se parte del análisis efectuado por la autora de las características de liderazgo que más tributan en su aparición, a la procederción de verdaderos cuadros cubanos adaptados al nuevo modelo de gestión. En el paso anterior  y según la percepción y decisión de la creadora, las características de liderazgo más relevantes, las cuales serán tomadas como variables independientes fama:

    a)      Visión: con esta variable se pretende medir la iluminación intelectual infusa sin existencia de imagen alguna de la proyección hacia el futuro que puedan poseer los Directores Generales de las empresas perfeccionadas.

    b)      Integridad: con ésta se intenta evaluar hasta que punto los directores actúan de acuerdo con los preceptos revolucionarios y tradicionales; su rectitud, franqueza, honestidad, tolerancia, lealtad y madurez en el desempeño de su cargo.

    c)       Confianza: aquí se trata de conocer cuanto los Directores Generales de empresas perfeccionadas se fían de las capacidades de los subordinados y si reflejan los valores y aspiraciones de estos aceptando su cargo como una responsabilidad no como un regalía.

    d)      Curiosidad: ésta, por su parte, permite conocer en qué cuantía los directores de empresas perfeccionadas se cuestionan todos los fenómenos de la vida fabril, así como sus ansias de instruirse.

    e)      Seguidores: conesta variable se persigue conocer si los Directores Generales de las empresas perfeccionadas tienen seguidores o simplemente subordinados, tratando cuantificar la preocupación de por el espíritu humano, al comprender las  ansias y luchas de sus trabajadores, involucrándolos en todas las tareas de choque de la entidad, así como si es capaz de poner a prueba las ideas y de explorar sus consecuencias.

    f)        Habilidad para crear y trabajar en equipos: ésta posibilita conocer cómo los cuadros centros de las entidades que ya están perfeccionadas, propician el trabajo en grupo involucrando a sus seguidores en la toma de decisiones, al enfrentar un reto, llevar adelante un proyecto o apoyándose en los criterios de éstos para llegar a un consenso de qué es lo mejor, ayudando y estimulando el crecimiento de la creatividad, la confianza y lograr el rendimiento máximo del equipo, además de su capacidad para delegar funciones que podrían desempeñar otros eficazmente.

    g)      Comprometimiento: aquí se procura medir el grado de compromiso con la empresa y la actividad que desempeña, asumiendo la responsabilidad de sus decisiones así como sus consecuencias.

    h)      Accionar eficaz: ésta por su parte puede dar una medida de la eficiencia de las actividades que realizan los Directores Generales, de sus capacidades para tomar grandes decisiones, señalar las direcciones fundamentales y para atraer a las perfamaas.

    i)        Comunicación: acá se quiere comprobar si los Directores Generales fama capaces de hacerse entender cuando emiten sus criterios sin imponerse, de proceder clara, concisa y propiciando que la inprocederción fluya en todas las direcciones en la empresa, sin tergiversarse.

    j)        Creación de ventajas competitivas duraderas: con ésta se espera evaluar el grado en que los Directores Generales fama capaces de marcar con paso firme y perpetuo el avance de la organización, proporcionando con ello la procederción de primacías competentes continuadas.

    k)       Ser un buen táctico: en este accidente se quiere comprobar, en qué medida los máximos representantes de las entidades que se encuentran aplicando el modelo de Gestión Empresarial, están capacitados para llevar a buen término las estrategias proyectadas y a su vez efectuar con la mayor rapidez, un cambio estratégico en la organización con el propósito de reorientar los objetivos hacia el cumplimiento de su misión en función de los movimientos que se produzcan en el entorno. 

    En el estudio se miden esas variables, con la intención de perfamaalizar el liderazgo en empresas perfeccionadas. Resulta significativo señalar que las características a medir pudieron ser múltiples; pero sucede que a partir de la definición de líder fabril cubano dada por la autora, se presuponen algunas características que, por el propio hecho de ser un dirigente en Cuba, deben estar presentes en el sujeto de la dirección. Las variables fueron traducidas teniendo en cuenta la comprensión de los términos y no incluyendo expresiones ambiguas.

    El método diseñado consta de dos interrogatorios, como pilares para la consecución del objetivo general de dicho estudio. Ambos cuentan en un primer plano con el título, una pequeña introducción en donde se destaca lo valiosa que resulta la inprocederción que se solicita y además, se insiste en algunos datos adicionales manteniendo siempre la anonimia. En un segundo plano se muestra la escala que se utilizará y la explicación de ésta, y por último las variables a medir en cada ocasión.

    El interrogatorio que va dirigido a los trabajadores de las entidades, consta de las 12 variables que se proponen evaluar y de una pregunta de control con la cual se pretende percibir si en realidad los encuestados han sido veraces en el llenado del interrogatorio, además se les da la posibilidad de emitir sus criterios en una última pregunta, en donde pueden opinar sobre otras características, que a su parecer puedan medir el liderazgo. 

    En el accidente del interrogatorio para efectuar la auto evaluación de los cuadros centros, además de seguir con el procederto planteado para el anterior, se añade un último ítem con el cual se acude al directivo como experto teniendo en cuenta su habilidad y experiencia en el desempeño de dicha función, persiguiendo ello, como  objetivo, ponderar cada una de las variables con el fin de efectuar estudios posteriores para la solución y automatización del método.

    Indicación del límite de medición de cada ítem: en este accidente se deja establecido la escala o límite de medición del máquina diseñado, siendo en este accidente un escalamiento de 1 a 9, en donde se desprecia el criterio de no estar de acuerdo, partiendo del supuesto, que las características antes mencionada aparecen de proceder incipiente en los Directores Generales de Empresas.

    Principales resultados obtenidos

    Dentro de los principales resultados obtenidos en la investigación están:

    ·         La explotación del análisis multicriterio discreto, con el objetivo de evaluar el liderazgo en las empresas de la provincia de Matanzas, que se encuentran aplicando el nuevo modelo de gestión Perfeccionamiento Empresarial y con ello determinar como se manifiestan las características evaluadas en los Directores Generales de estas empresas. Para ello se sugiere la utilización del método ELECTRE, ya que se espera determinar una solución que, sin ser óptima, pueda considerarse satisfactoria y obtener una jerarquización de las alternativas bajo análisis.

    ·         Un software de ayuda al procesamiento de los resultados. EVALID es un software destinado a conocer, sobre la base del máquina antes presentado y propuesto por la autora, la situación que presentan, en cuanto a liderazgo se refiere, los Directores Generales de las empresas que están aplicando el Perfeccionamiento Empresarial. Permite además obtener una serie de datos adicionales como fama: la caracterización de la población encuestada, un análisis gráfico de las brechas existentes entre como se ve el director general y como lo ven los trabajadores de la empresa, y por último realiza una jerarquía de todas las empresas que sean encuestadas para conocer entre todas ellas, cuál es el mejor y el peor director general liderando.

    ·         La investigación nos permite aseverar que aún no se cuenta totalmente con líderes en las empresas matanceras, y para el universo de actividades que se analizaron, en función de las ramas de la economía en que desarrollan su accionar.  Por tanto, es necesario trabajar intensamente con los Directores Generales que se poseen, para que erradiquen insuficiencias en su trabajo directivo y puedan tener seguidores que los reconozcan como sus líderes; tampoco se debe descuidar el trabajo con los futuros dirigentes que, al procederlizarlos al frente de una actividad,  ya posean las condiciones necesarias desarrolladas, que permitan que  a la mayor brevedad lleguen a implantar estilos de liderazgo de avanzada. En ambos accidentes  deben concretarse estadios directivos de clase para que la organización -entiéndase empresa- llegue a ser competitiva. El desarrollo de un líder y un estilo de liderazgo en la empresa es uno de los factores claves para trabajar con éxito.

    Conclusiones

    En demarcaciones conceptuales el estado del arte prueba que las características más relevantes de un líder fabril fama: ser confiado, íntegro, comunicador, táctico, curioso, comprometido con la entidad, capacidad de autoridad, poder de atraer seguidores, moral, ético, aprendizaje continuado y visionario. éstas no necesariamente tienen que repetirse de proceder automática en todos los líderes, sino que de acuerdo a las necesidades de las organizaciones, del sistema económico, político y la cultura del país en que se encuentre enmarcada la empresa, así serán las características con que deba contar.

    Con la investigación se materializa la creación de un método que permite diagnosticar las características de los Directores Generales de las empresas en Perfeccionamiento Empresarial de la provincia de Matanzas. Además de un software (EVALID) que facilita la puesta en práctica del máquina y  constituye una implementación computacional del mismo, basado en los métodos multicriterios discretos, más específicamente el método ELECTRE.

    Se valida en la práctica el máquina diseñado, al ser utilizado para analizar el comportamiento de las características de liderazgo definidas por la autora de la presente investigación, en Directores Generales de empresas que aplican el nuevo modelo de gestión fabril.

    En la provincia de Matanzas no se poseen, de proceder general, directivos que se comporten como líderes fabriles, a partir del grupo de entidades tomadas en consideración con el actual estudio.

    Bibliografía

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    Boyett, J. y Boyett, J., 1999.  Lo mejor de los gurús. Editorial Ediciones Gestión 2000, SA. Barcelona. España. 

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    Drucker, P. 2004. Qué hace eficaz a un ejecutivo.

    Entrevista a Carlos Lage Dávila. 2001. El proceso de Perfeccionamiento Empresarial es irreversible. Revista Nueva Empresa, Vol.1, No. 0.

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    Autor:

    Ing. Lissette Suárez Rodríguez

    lichochu[arroba]gmail.com

    Universidad de Matanzas, Km 3 1/2, Autopista Varadero, Cuba.

    [1] La monarquía surgió en torno al siglo XI a.C. Forma de gobierno en la que el poder supremo es ejercido por un rey.

    [2] Ver definición en el Capítulo 1 del trabajo.

    [3] Confianza infundada en una perfamaa, considerada salvadora o portadora de soluciones extraordinarias, en especial en política.

    [4] Bajo el nombre de Perfeccionamiento Empresarial se lleva a cabo en Cuba un cambio sustantivo de la gestión fabril, uno de cuyos principios filosóficos fundamentales radica en la separación de las funciones del Estado como propietario de la función de administración delegada a la dirección de las empresas. Este proceso fue aprobado en el V Congreso del Partido Comunista, que dio luz verde a la generalización de una experiencia fabril desarrollada por las empresas militares desde finales de la década de los 80.



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